DLG-MERKBLATT 469

Wie plane ich in der Praxis richtig mit der Struktur der Betriebszweiganalyse (BZA)?

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DLG-Merkblatt 469
1. Auflage, Stand: 02/2022

Autoren:

  • Prof. Dr. Detlev Möller, Universität Kassel
  • Andreas Lieke, LBB Ländliche Betriebsgründungs- und Beratungsgesellschaft mbH, Hemmingen
  • Karl Heinz Mann, LBB Ländliche Betriebsgründungs- und Beratungsgesellschaft mbH, Göttingen
  • unter Mitwirkung des Ausschuss für Wirtschaftsberatung und Rechnungswesen
Wie plane ich in der Praxis richtig mit der Struktur der Betriebszweiganalyse (BZA)?
DLG (Adobe Stock, Markus Thoenen)

1. Einleitung

Die Betriebszweigabrechnung (BZA) nach dem DLG-Standard von 2011 hat sich als Erfolgsmodell vielfach bewährt. Sie ist das geeignete Instrument für die Analyse landwirtschaftlich geprägter Unternehmen im Blick auf die abgelaufene Produktionsperiode. Sie ist aber selbst kein Planungsinstrument und die in der BZA gewonnenen Daten dürfen für zukünftige Situationen nur unter Vorbehalt und mit Sorgfalt eingesetzt werden. Dennoch gibt es viele Praktiker und Berater, die die Vorteile der strukturierten Darstellung von Leistungen und Kosten in der BZA gerne auch als Grundlage für die Planung nutzen möchten.

Das Merkblatt soll eine praktische Anleitung für die richtige Nutzung der in der BZA gewonnenen Daten für Planungszwecke und kein weiteres Lehrbuch zur landwirtschaftlichen Kostenrechnung sein. Stattdessen baut das Merkblatt auf der weit verbreiteten Vertrautheit mit der BZA auf und nutzt die bekannte Gliederung der Leistungen und Kosten, um Hinweise zur sinnvollen und korrekten Durchführung von Planungsrechnungen zu geben.

2. Grundidee: Die BZA richtig für Planungsanlässe nutzen

Das Kernproblem besteht darin, in einer konkreten Planungssituation für ein konkretes Unternehmen zu bestimmen, welche Leistungen und welche Kosten je Produktionseinheit in der Planung als variabel anzusehen sind und deshalb nicht unkritisch aus der BZA übernommen werden können. Die je Produktionseinheit in der BZA ermittelten Werte aus der Betriebsanalyse einer abgelaufenen Produk­tionsperiode sind historische Durchschnittswerte. In der Planung muss aber in der Regel nicht mit bisherigen Durchschnittskosten, sondern mit Grenzkosten für die Produktionseinheiten gerechnet werden. Es stellt sich also die Frage, welche Positionen in der BZA werden sich durch die geplanten Maßnahmen verändern und welche können in die Planung übernommen werden? Diese veränderlichen Posi­tio­nen bedürfen einer besonderen Betrachtung, damit nicht am Ende mit falschen Planannahmen gearbeitet und entschieden wird

Was ist die DLG-Betriebszweiganalyse?

  • Die BZA teilt den Betrieb in seine Betriebszweige auf, um diese sachgerecht mit anderen Betrieben vergleichen zu können und damit Schwachstellen zu finden. Jeder Betriebszweig wird als eigenes „Profit-Center“ verstanden.
  • Alle Verrechnungen zwischen den Betriebszweigen werden als innerbetriebliche Kosten oder Leistungen monetär anhand ihrer Opportunitätskosten bewertet.
  • Die Betriebszweiganalyse erfolgt als Vollkostenrechnung. Dabei werden auch die Gemeinkosten anhand eines Verteilschlüssels auf die Betriebszweige verteilt.
  • Stärken weist die BZA für Analysen und Betriebsvergleiche in der Vergangenheit auf. Für die Nutzung der Daten in der Betriebsplanung sind Anpassungen notwendig.

Nähere Informationen finden sich im Band 197 der Arbeiten der DLG von 2011: Die neue Betriebszweigabrechnung. Ein Leitfaden für die Praxis.

Der Zusammenhang zwischen Vollkostenrechnung und Planungsrechnung erscheint vielen Beratern, vor allem aber Praktikern deshalb so kompliziert, weil in dem Zusammenhang über verschiedene Kostenrechnungssysteme gesprochen wird. Klar muss jedoch jedem Entscheider sein, dass es bei der Planungsrechnung zwei Ebenen gibt:

  1. Bestimmung des richtigen Planungshorizontes. Dies ist wichtig, weil mit längerem Planungshorizont immer mehr Kostenpositionen variabel werden, da sich auf lange Sicht viele Betriebsgegebenheiten ändern können. Bei kurzfristigen Planungsentscheidungen sind hingegen viele Kostenpositionen nicht veränderlich und deshalb in der Planung nicht entscheidungsrelevant. 
  2. Gewinnung der richtigen und für den Fall relevanten Daten für die Planung. Als Datenquelle für eine Planung können unterschiedliche Rechenwerke dienen. Entscheidend ist, dass sie für die Planungssituation die passenden Daten liefern. So können die in einer Vollkostenrechnung gewonnenen Ergebnisse einzelner Ertrags- und Kostenpositionen, die in der Planung unverändert bleiben, einfach übernommen werden. Andere Daten verändern sich bei der Planung und müssen neu bestimmt werden (z. B. steigende Futterkosten je Einheit wegen hoher Grenzpachten oder hoher Kosten für Gülleabgabe). Bei der Anwendung von Faustzahlen ist sorgfältig zu prüfen, ob sie für die betrieblichen Gegebenheiten zutreffen. Allgemein übliche Durchschnittswerte können auf dem betrachteten Betrieb zu hoch oder zu niedrig sein und dürfen nicht kritiklos übernommen werden.

Zeithorizonte für beispielhafte Planungsaufgaben

  • Kurzfristig: Entscheidung über eine Pflanzenschutzmaßnahme (Mehr­ertrag abzüglich der Pflanzenschutzmittel und variable Maschinen- und Personalkosten)
  • Mittelfristig: Umstellung der Fruchtfolge 
    (Erhöhung des Gesamtertrages aus dem Ackerbau, abzüglich aller variablen Direkt-, Maschinen- und Personalkosten und möglicher zusätzlicher Kosten aus der Umstellung des Maschinenparks)
  • Längerfristig: umfangreichere Zupacht von Flächen (Zunahme der Erträge abzüglich aller variabler Direktkosten, der Kosten aus der angepassten Maschinenausstattung und -auslastung, notwendige Anpassung der Lagerkapazitäten und der festen Arbeitskräfte)

Sind diese beiden Kerngedanken verinnerlicht, dann sind zusätzlich folgende Aspekte wichtig: 

Wesentlichkeit: Berücksichtigen Sie die wesentlichen Gesichtspunkte. Was nicht wirklich relevant für die geplanten Änderungen ist, lassen Sie erst einmal weg. 

Sinnvoller Detaillierungsgrad: Zu viele Details überfrachten die Planungsaufgabe. Aber zu wenige Details vernachlässigen relevante Zusammenhänge, die womöglich für die Interpretation wichtig sind. 

Spannweiten und Planungsungenauigkeiten: Planungen sind in die Zukunft gerichtet, und die ist nun mal mit Unsicherheiten behaftet. Fragen Sie sich immer, wie stabil sind die angenommenen Rahmenbedingungen für meine Plan-Ergebnisse, und wie wirkt es sich aus, wenn ich mit meinen Annahmen danebengelegen habe?

Mehrjährig denken: In der Landwirtschaft sind die Jahreseffekte (Wetter, Märkte, Sonderereignisse) so groß, dass in der Planung immer mit einem typischen Durchschnitt von drei oder fünf Jahren gerechnet werden sollte.

Das richtige Werkzeug wählen: Für produktionstechnische Entscheidungen (Düngung, Pflanzenschutz, Fruchtfolgen) reicht häufig die Ermittlung der Veränderung des Deckungsbeitrages oder der Direktkostenfreien Leistung aus. Viele Planaufgaben können gut in Anlehnung an die Gliederung der Betriebszweigabrechnung durchgeführt werden. Für fundamentale unternehmerische Änderungen sollten zusätzlich produktionsökonomisch fundierte Plan-Gewinn- und Verlustrechnungen (GuV) oder Plan-Jahresabschlüsse in Betracht gezogen werden.

Weiterdenken und Intuition zulassen: Mitunter sind weitreichende Konsequenzen zu bedenken, die nicht oder nur schwierig in einer Kostenrechnung zu berücksichtigen sind (z. B. Image auf dem Pachtmarkt). Lassen Sie diese intuitiven Gedanken trotzdem in Ihre Abwägung einfließen.

Manchmal ist es leichter, die vermeidbaren Fehler zu formulieren als eine für alle Fälle kompakte Handlungsanweisung zu benennen. Hier also ein paar mögliche Fehler, die in der Beratungspraxis auf­ge­fallen sind und vermieden werden sollten.

Zu wenige Kostenpositionen bedenken: Bei Anwendung einer Teilkostenrechnung diese zu „kurz“ denken und dabei wesentliche entscheidungsrelevante Kostenpositionen unterbewerten oder unberücksichtigt lassen. 

Denken in Mittelwerten: Bei Anwendung einer Vollkostenrechnung nur die durchschnittlichen Kosten betrachten, statt die mit der Planung verbundenen Grenzleistungen und -kosten zu analysieren. Die unkritische Übernahme von Werten aus der BZA ist problematisch und kann zu falschen Ergebnissen führen!

Falsche Werkzeuge auch noch falsch interpretieren: Unreflektiert Planungsrechnungen mit direkt übernommener Direkt- und Arbeitserledigungskostenfreier Leistung (DAKL) oder Betriebsabrechnung (BZA) anstellen und dabei das Grenzwertprinzip vergessen.

Folgewirkungen außer Acht lassen: Produktionstechnische Folgewirkungen scheinbar einfacher Veränderungen nicht mit bedenken (z. B. Veränderung der Milchinhaltsstoffe oder der Tiergesundheit bei Erhöhung der Milchleistung; mögliche Erhöhung des allgemeinen Pachtpreisniveaus, wenn im Ausnahmefall eine hohe Grenzpacht bezahlt wird).

3. Hintergrund: Das Problem entscheidet über das Werkzeug

Es scheint ein altes Problem der Betriebswirtschaftslehre und des Rechnungswesens zu sein: Landwirte und Berater verwenden für verschiedene Entscheidungsanlässe ganz unterschiedliche Rechenwerke, je nachdem, welche Frage im Detail zu klären ist. Sie denken dabei stets darüber nach, welche Informationen entscheidungsrelevant sind. Und das kann je nach Ausgangssituation sehr unterschiedlich sein. Und damit ist auch schon klar, dass es nicht „die Lösung“ für alle Fälle geben kann, sondern immer die individuellen Umstände mit in die Entscheidungsfindung einbezogen werden müssen.

Schon Friedrich Aereboe, der von 1895 bis 1899 Leiter der neu gegründeten Buchführungsabteilung der Deutschen Landwirtschafts-Gesellschaft in Berlin war, befand sich in einem regen, teilweise hitzig geführten Austausch mit seinen betriebswirtschaftlich arbeitenden Zeitgenossen. Dabei fiel Überlieferungen zu Folge der Satz, mit dem Wilhelm Busch zitiert wurde: „Des Wurmes Länge ist verschieden“. Gemeint ist damit, dass die Liste der Kostenpositionen, die in einer Planungssituation als entscheidungsrelevant angesehen werden müssen, von ihrem Umfang her sehr unterschiedlich sein kann. Es kommt immer auf die Rahmenbedingungen an, wie lang der Wurm wird und wie „lang“ man rechnen muss.

Die heute zur Verfügung stehenden Kostenrechnungsmethoden führen bei richtiger Anwendung zu belastbaren, methodisch fundiert ermittelten Plänen. Allerdings nur, wenn sowohl die Kostenrechnungsmethode als auch die zugrundeliegenden Annahmen für den Planungsfall auch wirklich zutreffen. Weil keine noch so weit entwickelte Leistungs-Kostenrechnung auf jedes beliebige Entscheidungsproblem angewendet werden kann, haben sich im Laufe der Jahre Standardsysteme herauskristallisiert. Zum Problem wird es, wenn Praktiker oder Berater dann solche Instrumente nutzen, die im konkreten Fall nicht oder nur bedingt geeignet sind. Dann besteht die Gefahr, zu falschen Aussagen für die Entscheidung zu kommen. Leider ist es in der Realität häufig so, dass immer wieder einfach verfügbare Kostenrechnungen eingesetzt werden. Oder, dass die notwendigen Werte nicht in der erforderlichen Detailschärfe vorliegen beziehungsweise schlicht die Zeit fehlt, die Daten immer wieder neu zu recherchieren und so aufzubereiten, damit sie als Grundlage für Planungen herangezogen werden können. Ein Spannungsfeld entsteht also auch dadurch, dass auch für kleinere oder mittlere Betriebe der Recherche-, Analyse- und Planungsaufwand nicht zu groß werden darf. 

Notwendig sind Berater, die die – oft etwas theorielastigen – Standardsysteme der Leistungs-Kostenrechnung mit ihren Vorzügen und Nachteilen verstehen. Zum anderen müssen sie aber in der Lage sein, plausible Planzahlen aus ihren Erfahrungen beizusteuern und vor allem, die Wirkzusammenhänge im Unternehmen umfassend abzubilden.
Seit einigen Jahren werden auch elektronisch erstellte Plan-Bilanzen und Plan-Gewinn- und Verlustrechnungen auf gesamtbetrieblicher Ebene angeboten. Diese führen bei der Betriebsplanung nur weiter, wenn zuvor die dafür notwendigen Daten durch eine korrekte Planungsrechnung gewonnen wurden. Dann vermitteln sie einen guten Überblick über das neu geplante Gesamtunternehmen. 

Für die jeweiligen Planungssituationen sind, wie bereits festgestellt, je nach betrieblichen Bedingungen unterschiedliche Abgrenzungen zwischen variablen und fixen Kosten zu beachten. Insofern braucht jedes Beispiel auch eine verbale Beschreibung dieser betrieblichen Bedingungen.

In der Beratungspraxis hat sich herausgestellt, dass beim Aufbau einer Planung eine Orientierung an der Gliederung und den Ergebnissen einer Betriebszweigabrechnung durchaus ihre Vorteile hat. Wenn es nur um kurzfristige Veränderungen (kurzer Planungshorizont) geht, die nur Änderungen bei den Leistungen oder den Direktkosten verursachen, dann reicht eine Betrachtung der wenigen betroffenen Teilkosten aus. Wenn aber komplexere betriebliche Zusammenhänge abgebildet werden müssen, dann lohnt es sich, die Gliederung der BZA systematisch von oben nach unten auf relevante Veränderungen durchzugehen. 

Nur wenn die einzelnen Positionen der Kostenblöcke daraufhin überprüft werden, ob sie für die Planansätze zutreffen, kann man am Ende sicher sein, dass die richtige Veränderung des kalkulatorischen Unternehmensergebnisses zutrifft.

4. Die Vielfalt der Planungsanlässe

Die landwirtschaftlichen Unternehmen sehen sich einer Vielzahl von Entscheidungen gegenüber, die entsprechend planerisch vorbereitet werden müssen. Wie bereits herausgestellt wurde, ist es von essentieller Bedeutung, das Planungswerkzeug der Aufgabe entsprechend zu wählen. Wie lassen sich – trotz der schier unendlichen Vielfalt – typische Planungsanlässe systematisieren? Vereinfacht lassen sich vier Gruppen voneinander abgrenzen: 

  1. Kurzfristige Optimierung von Produktionsabläufen 
  2. Umstellung des Produktionsprogramms
  3. Neustrukturierung von bestehenden Anlagen oder Betriebszweigen
  4. Erweiterung bestehender Betriebszweige.

Wie leicht nachzuvollziehen ist, steigt von oben nach unten der Anspruch, die Planungsaufgabe ganzheitlich anzugehen. Die folgende Abbildung gliedert die Planungsanlässe stärker auf und stellt einen Zusammenhang her mit dem Umfang der Kostenrechnung – von einer mehr oder weniger – isolierten Teilkostenrechnung hin zu einer Vollkostenrechnung auf Betriebszweig- oder Betriebsebene.

Beispiele für konkrete Planungsanlässe mit unterschiedlichem Planungshorizont

  • Produktionstechnische Entscheidungen
    • Fungizid oder Spätdüngung noch einsetzen?
    • Umbruch von Wintersaat und Aussaat von Mais?
    • Roggen als GPS oder Korn ernten?
  • einfache Organisationsoptimierung
  • Fruchtfolge- und Anbauplanung
    • Einstieg in Saatgutproduktion?
    • Einstieg in Spezialkulturen?
  • Kalkulation von Ökopunkten mit Wertänderung der Fläche 
    und zukünftigen Pflegemaßnahmen
  • Flächenpacht: Pachtpreisverhandlungen
  • Anpassungen des Maschinenparks
    • Eigen- statt Fremdmechanisierung
    • Angebotspreis für Maschinendienstleistungen
  • Erweiterungsplanungen (Kartoffelanbau, Milchvieh, Schweine etc.)
    • Flächenkauf: Strategie, Kaufpreis und Finanzierung
    • Umstellung auf Ökolandbau
    • Neuaufbau Betriebszweig (Getreidelager, Legehennen, Hofladen)

Erfahrene Beratungskräfte versuchen stets dabei zu helfen, alle relevanten, möglichen Veränderungen vorherzusehen und in die Planungen einzubeziehen. Die Linie deutet an, dass es schon bei Planungen hinsichtlich der Fruchtfolge- und Anbauplanung sinnvoll ist, die Betriebszweiganalyse als Maßstab zu nehmen und wirklich alle Kostenblöcke der BZA daraufhin abzuklopfen, ob Veränderungen erwartet werden können.

5. Planungsbeispiele entlang der BZA-Gliederung

Max Eyth formulierte 1886 das Ziel: „Aus der Pflugfurche heraus muss die DLG wachsen, nicht vom Katheder herunter“. In der modernen Betrachtung liegt der Vorteil in der Zusammenarbeit von Praxis und Forschung und der gegenseitigen Befruchtung von Ideen und der Schärfung von Analysen und Handlungsempfehlungen. Im Folgenden werden daher auf Basis der etablierten und wissenschaftlich fundierten Kostenrechnungsgrundlagen im Zusammenspiel mit Erkenntnissen aus Praxis und Beratung zwei Beispiele formuliert. Sie dienen dazu, vorhandene Informationen und Daten im konkreten Falle zu nutzen, eine Idee von den möglichen Herausforderungen zu bekommen und im unternehmerischen Sinne erfolgreicher zu werden. 

Die folgenden Beispiele zeigen jeweils eine „Eskalation“ des Planungsumfanges. Dabei wird deutlich, dass Schritt für Schritt immer mehr der Kostenblöcke in die Kalkulation einbezogen werden müssen. Das ist das, was Aereboe mit dem zitierten Satz „des Wurmes Länge ist verschieden“ meinte. Die Tabellen weisen zudem für jedes Leistungs- und Kostenelement die Grenzleistung bzw. die Grenzkosten aus. Also der Wert, der sich allein aus der letzten Veränderung ergibt. Nicht der Durchschnitt der BZA wird für die Beurteilung der Plan-Situation herangezogen, sondern nur diese Grenzwerte! 

Jede Planung fängt damit an, zunächst in Worten zu formulieren, welche Änderungen anstehen. Danach können diese in konkrete Planzahlen umgesetzt und zwischen Beratung und betrieblichen Entscheidern diskutiert werden.

Die folgenden Beispiele sollen typische Fragestellungen der Unternehmensentwicklung und Aufgaben in der betriebswirtschaftlichen Beratung aufgreifen. Sie stammen aus praxisrelevanten Modellrechnungen, die an dieser Stelle nicht im Detail dargestellt werden. Die Besonderheit ist an der Spalte „Grenzkosten“ zu erkennen. Hier sind jeweils die Effekte in Geld bewertet, die ausschließlich auf die angenommene Änderung im Betriebsablauf zurückzuführen sind. Die Durchschnittsbetrachtung befindet sich wie gewohnt in den beiden anderen Spalten. In der ersten Spalte gesamt für den Betriebszweig, in der zweiten Spalte bezogen auf die Berechnungseinheit Hektar beziehungsweise Kilogramm Milch.

Eine wichtige Herausforderung besteht darin, die Entlohnung der eingesetzten eigenen Produktionsfaktoren Arbeit, Boden und Kapital sachgerecht zu bestimmen. Das kann im Einzelfall durchaus schwierig sein, weil keine entsprechenden Vergleichswerte zur Verfügung stehen. Das Grundprinzip lautet, dass man sich daran orientiert, wie hoch die konkrete Entlohnung sein könnte, wenn man seine eigenen Faktoren anderweitig einsetzen würde (außerlandwirtschaftliche Tätigkeit, Verpachtung, außerlandwirtschaftliche Kapitalanlage). Das ist das Opportunitätskostenprinzip. In der Planungssituation können diese Werte durchaus von denen ­abweichen, die für das Controlling im Betriebsvergleich eingesetzt werden. Bei vergangenheitsorientierten Con­trolling-Rechnungen steht die Vergleichbarkeit der Ansätze für die Kosten der eigenen Faktoren im Fokus, bei Planungsaufgaben kommt es jedoch darauf an, sie individuell richtig zu bewerten. (Die vertieften Überlegungen dazu sind im Band 197 der Arbeiten der DLG von 2011: Die neue Betriebszweigabrechnung – Ein Leitfaden für die Praxis zu finden.) 

Die korrekte Zuordnung staatlicher und öffentlicher Prämien auf die Betriebszweige, bzw. Früchte ist immer wieder Gegenstand der Diskussion. Wichtig ist es hier, sich zu verdeutlichen, welcher Betriebszweig welche Prämien in welcher Höhe auf Grund seiner Leistungen zugerechnet bekommt. Ansonsten werden z. B. die Grundfutterkosten womöglich falsch interpretiert. 

In den nachfolgenden Beispielen sind wir davon ausgegangen, dass es sich um ein regelbesteuertes Unternehmen handelt.

5.1 Ackerbau: Planung einer Flächenzupacht mit unterschiedlicher Größenordnung

Das erste Beispiel beschäftigt sich mit der Möglichkeit der Zupachtung weiterer Flächen. Zu welchen Ergebnissen führt es, wenn ein 200 ha großer Ackerbaubetrieb die Alternativen durchkalkuliert, 20 ha dazuzupachten, oder zwei Wachstumsschritte um weitere 50 ha bzw. 200 ha vorzunehmen. Bisher wurden für die 200 ha im Durchschnitt 481 €/ha Pacht bzw. Pachtansatz zugrunde gelegt. Die zusätzlichen Pachtflächen sollen 750 €/ha kosten.

Zupacht von 20 ha

Auf der Leistungsseite kann davon ausgegangen werden, dass sich die Verhältnisse pro Hektar nicht verändern. Die Grenzleistungen entsprechen den bisherigen Durchschnittsleistungen, weil sich die Fruchtfolge in unserem Beispiel nicht ändert. Die zusätzlich erforderliche Arbeitserledigung wird mit dem eigenen Maschinenpark und etwas mehr Lohnunternehmereinsatz geleistet. Ansonsten ändern sich nur Kleinigkeiten, wie z. B. die Berufsgenossenschaft. Am Ende steht ein zusätzliches kalkulatorisches Betriebszweigergebnis von 4.260 €. Bei Berücksichtigung der sich ändernden (variablen) Positionen liegt die Grenzpacht für den Betrieb bei 974 €/ha. Bis zum Erreichen dieser Grenzpacht für die zusätzliche Fläche steigt das Betriebszweigergebnis und der Gewinn des Unternehmens an. Aber: Kann man aus dem Ergebnis auch auf das Ergebnis größerer Zupachtungen schließen? 

Zupacht von weiteren 50 ha

Die hohe Zahlungsbereitschaft für 20 ha Pachtflächen führt dazu, dass dem Landwirt weitere 50 ha für 750 €/ha angeboten werden. Nachdem das Betriebsergebnis im ersten Schritt spürbar gestiegen ist, werden nun auch diese 50 ha gepachtet. Es stellt sich heraus, dass für diese Fläche eine zusätzliche Aushilfskraft, hier unterstellt eine geringfügige Beschäftigung mit 450 €/ Monat, benötigt wird. Da auch der vorhandene Maschinenpark nicht mehr ausreicht, werden zusätzliche Schleppermieten eingeplant. Es werden außerdem Ersatzinvestitionen vorgezogen, es wird eine neue, größere 27 m-Pflanzenschutzspritze und ein größerer Düngerstreuer angeschafft. Nur die Kosten der Arbeitserledigung für die zusätzlichen Flächen liegen nach diesem Wachstumsschritt mit 572 €/ha bereits nahe an den bisherigen Durchschnittskosten des Betriebes von 607 €/ha. Auch die vorhandenen Lagerkapazitäten für Getreide reichen nicht mehr aus, es wird nun zusätzlich Getreide beim Landhandel eingelagert. Am Ende verschlechtert jeder der hinzugekommenen 50 ha das Betriebszweigergebnis um 135 €/ha. Flächenerweiterungen mit Pachtungen für 750 €/ha haben also nicht grundsätzlich positive Effekte auf das Unternehmerergebnis. Hätte unser Landwirt für diesen Schritt keine zusätzlichen Maschinenmieten bzw. Lohnarbeit benötigt, hätte sich die Zupacht noch mit etwa 76 €/ha positiv auf das Unter­nehmer­ergebnis ausgewirkt. 

Betriebszweigabrechnung AckerbauAusgangsbetriebAusgangsbetrieb + 20 ha+ 20 ha + 50 ha+ 20 ha + 50 ha + 200 ha
 2002002202202027027050470470200
Leistungsart / KostenartSummeSumme je BezugsgrößeSummeSumme je BezugsgrößeGrenzkostenSummeSumme je BezugsgrößeGrenzkostenSummeSumme je BezugsgrößeGrenz­kosten
 EUREUR/haEUREUR/haEUR/haEUREUR/haEUR/haEUREUR/haEUR/ha
Leistungen           
Marktleistung, innerbetriebliche ­Verrechnung294.0001.470323.4001.4701.470396.9001.4701.470690.9001.4701.470
Entschädigungen, Beihilfen (öfftl. ­Direktzahlungen siehe Flächenkosten)12.0006013.200606016.200606028.2006060
Summe Leistungen306.0001.530336.6001.5301.530413.1001.5301.530719.1001.5301.530
Direktkosten           
Saatgut, Pflanzgut (Zukauf, eigen)22.20011124.42011111129.97011111152.170111111
Düngemittel (Mineral-, Wirtschaftsdünger)39.40019743.34019719753.19019719792.590197197
Pflanzenschutzmittel32.20016135.42016116143.47016116175.670161161
Trocknung, Lagerung, Vermarktung6.000306.00027 9.500357013.5002920
Spezialberatung, Hagelversicherung, Sonstige Direktkosten4.000204.40020205.40020209.4002020
Zinsansatz Feldinventar2.200112.42011112.97011115.1701111
Summe Direktkosten106.000530116.000527500144.500535570248.500529520
Direktkostenfreie Leistung200.0001.000220.6001.0031.030268.600995960470.6001.0011.010
Arbeitserledigungskosten           
Personalaufwand (fremd)7.000357.00032 12.5004611062.000132248
Lohnansatz36.00018038.00017310040.0001484048.00010240
Berufsgenossenschaft1.20061.320661.620662.82066
Lohnarbeit/Maschinenmiete (Saldo)20.60010322.66010310333.21012321132.66069-3
Abschreibung Maschinen, Zinsansatz Maschinenkapital28.00014028.000127 31.5001177060.000128143
Maschinenunterhaltung, Kfz-Steuer (nicht PKW), Maschinenversicherung13.2006614.520666617.820666629.1406257
Treibstoffe, Schmierstoffe, Agrardieselerstattung (Saldo)13.8006915.180696918.630696930.5506560
Unterhaltung, AfA, Steuer, ­Versicherungen Betriebs-PKW1.60081.6007 1.6006 4.100913
Summe Arbeitserledigungskosten121.400607128.280583344156.880581572269.270573562
Direkt- und arbeitserledigungs­kostenfreie Leistung78.60039392.320420686111.720414388201.330428448
Gebäudekosten           
Abschreibung, Zinsansatz Gebäude­kapital1.60081.6007 1.6006 13.6002960
Gebäudemiete2.800142.80013 2.80010 2.8006 
Unterhaltung, Versicherung2.000102.0009 2.0007 3.50078
Summe Gebäudekosten6.400326.40029 6.40024 19.9004268
Flächenkosten           
Pacht66.20033181.200369750118.700440750268.700572750
Pachtansatz30.00015030.000136 30.000111 30.00064 
Grundsteuer, Flurbereinigung, Wasserlasten2.200112.42011112.97011115.1701111
Summe Flächenkosten98.400492113.620516761151.670562761303.870647761
Summe Allgemeine Kosten12.4006212.40056 14.900555029.9006475
Summe Kosten344.6001.723376.7001.7121.605474.3501.7571.953871.4401.8541.985
Kalkulatorisches Betriebszweig­ergebnis ohne Direktzahlungen-38.600-193-40.100-182-75-61.250-227-423-152.340-324-455
Entkoppelte Betriebsprämie57.60028863.36028828877.760288288135.360288288
Kalkulatorisches Betriebszweig­ergebnis inkl. Direktzahlungen19.0009523.26010621316.51061-135-16.980-36-167
Grundrente inkl. Direktzahlungen 587 622974 623626 610594
Zinsansatz Feldinventar2.200112.42011112.97011115.1701111
Lohnansatz36.00018038.00017310040.0001484048.00010240
Abschreibung Maschinen, Zinsansatz Maschinenkapital28.00014028.000127 31.5001177060.000128143
Abschreibung, Zinsansatz Gebäude­kapital1.60081.6007 1.6006 13.6002960
Pachtansatz30.00015030.000136 30.000111 30.00064 
Brutto-Cash-Flow
(vor Entnahmen u. Finanzierung)
           
116.8001.171123.280,01.1831.298,0122.580,01.077612,0139.790,0908679,6

Grüne Markierung: Veränderung von Leistungskennzahlen, Gelbe Markierung; Veränderung von Kostenpositionen 

Zupacht von weiteren 200 ha

Der Betrieb wird nach den beiden Wachstumsschritten als echter Zukunftsbetrieb wahrgenommen, unserem Landwirt werden weitere 200 ha zum Preis von 750 €/ha zur Zupacht angeboten. Das wird nicht ohne zusätzliche Lohnarbeitskräfte gehen, es muss eine Person mit entsprechender Ausbildung und Qualifikation eingestellt werden. Pro Hektar Zupacht macht das allein 248 €/ha aus. Auch mit dem Maschinenpark kann der Unternehmer die zusätzliche Arbeit nicht durch kleinere Anpassungen bewerk­stelligen und muss neu investieren. Die auf die zusätzliche Fläche entfallenden zusätzlichen Abschreibungen liegen bei 143 €/ha. Mehr Leute und mehr Arbeit bedeuten einen höheren Koordinationsaufwand in Form eines zusätzlichen Betriebs-PKWs. Um den neuen Maschinenpark adäquat unterbringen zu können, reicht auch die bisherige alte Scheune nicht mehr, eine neue Maschinenhalle muss gebaut werden und verursacht zusätzliche Gebäudekosten. Am Ende kostet jeder der zusätzlich gepachteten 200 Hektar den Unternehmer fast 167 €/ha negatives Betriebszweigergebnis. Die erforderlichen Anpassungen haben dazu geführt, dass die Grenzkosten in den Kostenblöcken inzwischen weitgehend den bisherigen Durchschnittskosten entsprechen. Die gesamte Grundrente des Unternehmens ist durch das Flächenwachstum von 200 ha auf 470 ha spürbar gestiegen. Dieser Effekt reicht aber bei weitem nicht aus, die hohen Flächenkosten stemmen zu können. 

Neben der fehlenden Wirtschaftlichkeit auf der Zupachtfläche muss damit gerechnet werden, dass die Bestandsverpächter von den hohen gezahlten Pachten erfahren, und spätestens bei Vertragsverlängerungen auf einer Anpassung ihrer Verträge bestehen. Berücksichtigt man diesen Effekt der Außenwirkung, ist bereits der erste Wachstumsschritt von 20 ha zu 750 €/ha sehr kritisch zu sehen.

5.2 Milchviehhaltung: Leistungssteigerung und Wachstum

Am Beispiel eines Milchviehbetriebes sollen drei Szenarien auf ihre wirtschaftliche Sinnhaftigkeit hin überprüft werden. 
Die Ausgangssituation stellt sich wie folgt dar. In dem spezialisierten Milchviehbetrieb arbeiten sowohl das Betriebsleiterehepaar als auch die Altenteiler voll mit. Für Aushilfen und Auszubildende sind entsprechende Löhne berücksichtigt. Bei der vorhandenen Melktechnik gibt es noch eine leichte Überkapazität. Das Raufutter stammt überwiegend von eigenen Flächen. Der Betrieb hält in der Ausgangssituation 180 Milchkühe mit einer durchschnittlichen Leistung von 9.300 kg FCM. Insgesamt werden fast 1,7 Mio. kg Milch verkauft. 

Nach dem Einstieg des Betriebsnachfolgers in den Betrieb werden folgende Zukunftsplanungen durchdacht. Neue produktionstechnische Maßnahmen des Nachfolgers könnten zu einer Leistungssteigerung der Bestandsherde führen, die es natürlich auch nicht kostenlos gibt. Zum anderen gibt es Überlegungen, die Jungviehaufzucht auszugliedern und die Zahl der melkenden Kühe damit auf 230 Tiere zu erhöhen. Neben diesen Überlegungen steht die Frage der langfristigen Betriebsentwicklung. Die Familie ist der Meinung, um in Zukunft bestehen zu können, würden größere Einheiten erforderlich sein. Es wird deshalb auch kalkuliert, die Herde auf 530 Tiere zu vergrößern und ein neues Melkzentrum zu bauen.

Variante Leistungssteigerung um 1.100 kg FCM

Die Erhöhung der Milchleistung um 1.100 kg/Kuh geht mit einer leichten Verringerung der Inhaltstoffe einher, der Auszahlungspreis reduziert sich entsprechend und damit auch der Grenzerlös der zusätzlich ermolkenen Milch (31,2 €ct/kg FCM). Nicht berücksichtigt sind in der Beispielskalkulation zunächst die Herausforderungen des Fütterungsmanagements, das bei höherer Leistung noch mehr als bisher Augenmerk auf die Ausgeglichenheit der Energiesalden legen muss. Eine Anpassung der Kraftfuttergaben oder eine höhere Qualität des Grundfutters könnte erforderlich werden. Durch die Umstellung auf dreimaliges Melken pro Tag entsteht Mehrarbeit, die mit den Aushilfen ausgeglichen wird.

Das bislang negative kalkulatorische Betriebszweigergebnis der Milchproduktion kann durch die Leistungssteigerung um 13.140 € verbessert werden, bleibt aber mit -32.839 € weiter deutlich negativ.

Variante Ausgliederung der Jungviehaufzucht

Die hohe Leistung der Herde und bessere wirtschaftliche Ergebnisse veranlassen den Betrieb in der nächsten Stufe dazu, über eine Produktionsausweitung nachzudenken. Die Jungrinderaufzucht wird an einen Partnerbetrieb ausgelagert, der die Milchproduktion eingestellt hat. In der BZA wird dadurch im Vergleich die Fleisch- bzw. Zuchtleistung negativ (Saldo aus Tier-Zu- und -Verkäufen), da Färsen zugekauft werden müssen.

Die Futterkosten je kg Milch sinken, da kein Jungvieh mehr gefüttert werden muss. Die direktkostenfreien Leistungen erhöhen sich spürbar auf 321.409 €. Im Kostenblock der Arbeitserledigungskosten macht sich bemerkbar, dass nun eine Vollzeitarbeitskraft eingestellt wurde und sich der Anteil an Aushilfen reduziert hat. Jedes durch die Auslagerung der Jungrinderaufzucht gemolkene kg Milch trägt 2,4 €ct/kg positiv zum Unternehmerergebnis bei. Im Durchschnitt des Betriebszweiges verbessert sich das kalkulatorische Betriebszweigergebnis von -1,8 auf -1,0 €ct/kg. Das wäre hier aber die falsche Kennzahl! Für die Entscheidung sind lediglich die 2,4 €ct/kg für die zusätzliche Milchmenge von Belang.

Unter dem Strich lässt sich durch die Auslagerung der Jungviehaufzucht das Betriebszweigergebnis auf -22.110 € verbessern. Der kalkulatorische Verlust unter Vollkosten sinkt auf 1,0 €ct/kg. Der Cash-Flow vor Entnahmen und Finanzierung der zusätzlichen Milch liegt bei 7,4 €ct/kg. Die Auslagerung der Jungviehaufzucht wäre für den Betrieb bereits bei geringen Milchpreisen wirtschaftlich und ist damit bei etwas höheren Milchpreisen sehr wirtschaftlich. Voraussetzung ist aber natürlich, dass ein guter Kooperationspartner gefunden wird und die angenommenen Leistungssteigerungen auch wirklich zu realisieren sind. 

Variante eigene Jungviehaufzucht + 300 Plätze + neues Melkzentrum

Der Betrieb stand nach Leistungssteigerungen und Ausgliederung der Jungviehauszucht als + 25 %-Betrieb sehr gut dar. Der Generationswechsel und die Aufbruchsstimmung führen zu einem Bau von zusätzlichen 300 Kuhplätzen. Die Jungrinderaufzucht muss bei dem angestrebten Leistungsniveau in den Betrieb zurück integriert werden. Es ist geplant, eine Summe von 2,1 Mio. € zu investieren. Angesichts der unzureichenden Flächenausstattung wird nun ein Teil der Gülle an die Güllebörse abgegeben und Grundfutter muss von weiter entfernten Betrieben zugekauft werden. Als Folge des Größenwachstums ist eine weitere Einstellung von Personal erforderlich. 

MilchproduktionIST-BetriebLeistungssteig. auf 10.100 kgAusgliederung JungviehaufzuchtJungvieh zurück + 300 Plätze + Melkzentrum
 Milchleistung je Kuh 9.300 10.4001.100 10.050-350 10.000-50
 Anzahl der Kühe 180 180- 23050 530300
 Abgelieferte Milch (kg FCM) 1.674.000 1.872.000198.000 2.311.500439.500 5.300.0002.988.500
 Leistungsart / KostenartSummeSumme je BezugsgrößeSummeSumme je BezugsgrößeGrenz­kostenSummeSumme je BezugsgrößeGrenz­kostenSummeSumme je BezugsgrößeGrenz­kosten
  EUREct/kgEUR€ct/kg€ct/kgEUR€ct/l€ct/kgEUR€ct/kg€ct/kg
1Leistungen           
2Milch (Verkauf, Naturalentnahme, innerbetrieblicher Verbrauch)585.90035,0647.71234,631,2799.77934,634,61.860.30035,135,5
3Kühe (Verkauf, Naturalentnahme, Versetzung)16.7401,016.7400,90,020.8040,90,953.0001,01,1
4Kälber/ Zuchtvieh (Verkauf, Naturalentnahme, Versetzung)10.0440,610.0440,50,046.2302,08,228.4370,5-0,6
5Summe Leistungen612.68436,6674.49636,031,2866.81337,543,81.941.736,536,636,0
6Direktkosten       0,0  0,0
7Tierzukauf, Tierzuversetzung8.3700,58.3700,40,0110.4004,823,223.6970,4-2,9
8Kraftfutter, Milch, Milchaustauscher150.6609,0180.6129,615,1203.4128,85,2500.7489,49,9
9konzentriertes Grundfutter16.7401,016.7400,90,023.1151,01,537.9150,70,5
10Grundfutter (Zukauf, eigen)108.8106,5120.0426,45,7134.0675,83,2366.3636,97,8
11Besamung, Sperma15.0660,915.0660,80,015.8190,70,240.5220,80,8
12Tierarzt, Medikamente16.7401,016.7400,90,017.5770,80,245.0250,80,9
13Heizmaterial, Strom, Wasser, Abwasser20.0881,220.0881,10,021.0920,90,254.0291,01,1
14Beiträge, Tierversicherung, ­Spezialberatung, Milchkontrolle8.3700,58.3700,40,08.7890,40,122.5120,40,5
15Sonstige Direktkosten, Gülleabgabe5.0220,35.0220,30,05.2730,20,153.0001,01,6
16Zinsansatz Viehvermögen5.8590,45.8590,30,05.8590,30,016.5880,30,4
17Summe Direktkosten355.72521,3396.90921,220,8545.40323,633,81.160.39921,920,6
18Direktkostenfreie Leistung256.95915,4277.58714,810,4321.40913,910,0781.337,214,715,4
19Arbeitserledigungskosten       0,0  0,0
20Personalaufwand (fremd)33.4802,040.9682,23,862.4112,74,9217.5604,15,2
21Lohnansatz100.4406,0100.4405,40,0100.4404,30,0100.4401,90,0
22Berufsgenossenschaft1.6740,11.6740,10,02.3120,10,14.7390,10,1
23Lohnarbeit/ Maschienenmiete (Saldo)6.6960,46.6960,40,09.2460,40,610.6000,20,0
24Abschreibung Maschinen30.1321,830.1321,60,030.1321,30,085.3101,61,8
25Maschinenunterhaltung23.4361,423.4361,30,023.4361,00,059.7171,11,2
26Treibstoffe, Schmierstoffe, ­Agrardieselerstattung (Saldo)10.0440,610.0440,50,013.8690,60,928.4370,50,5
27Maschinenversicherung1.6740,11.6740,10,02.3110,10,12.5000,00,0
28Unterhaltung, AfA, Steuer, ­Versicherungen Betriebs-Pkw3.3480,23.3480,20,03.3480,10,03.3480,10,0
29Zinsansatz Maschinenkapital5.8590,45.8590,30,05.8590,30,07.6170,10,1
30Summe Arbeitserledigungskosten216.78312,9224.27112,03,8253.36311,06,6520.267,09,88,9
31Direkt- und arbeitserledigungs­kostenfreie Leistung40.1762,453.3162,86,668.0462,93,4261.0704,96,5
32Gebäudekosten       0,0  0,0
33Abschreibung41.8502,541.8502,20,043.8501,90,5180.2003,44,6
34Pacht, Miete1.6740,11.6740,10,01.6740,10,01.6740,00,0
35Unterhaltung3.3480,23.3480,20,03.3480,10,09.4790,20,2
36Einstreu6.6960,46.6960,40,06.6960,30,012.0530,20,2
37Versicherung3.3480,23.3480,20,03.3480,10,07.3660,10,1
38Zinsansatz Gebäudekapital12.4990,712.4990,70,012.4990,50,058.3001,11,5
39Summe Gebäudekosten69.4154,169.4153,70,071.4153,10,5269.071,25,16,6
40Summe Allgemeine Kosten16.7401,016.7400,90,018.7400,80,530.7400,60,4
41Summe Kosten658.66339,3707.33537,824,6888.92238,541,31.980.47837,436,5
42Kalkulatorisches Betriebszweig­ergebnis-45.979-2,7-32.839-1,86,6-22.110-1,02,4-38.741-0,7-0,6
43Zinsansatz Viehvermögen5.8590,45.8590,30,05.8590,30,07.2350,30,0
44Lohnansatz100.4406,0100.4405,40,0100.4404,30,043.8051,9-1,9
45Abschreibung Maschinen30.1321,830.1321,60,030.1321,30,037.2061,60,2
46Abschreibung41.8502,541.8502,20,043.8501,90,5180.2003,44,6
47Zinsansatz Gebäudekapital12.4990,712.4990,70,012.4990,50,058.3001,11,5
48Brutto-Cash-Flow (vor Entnahmen u. Finanzierung)144.8018,7157.9418,46,6170.6717,42,9175.3677,60,2

Grüne Markierung: Veränderung von Leistungskennzahlen, Gelbe Markierung; Veränderung von Kostenpositionen

In den markierten Zeilen werden sich die Leistungen und Kosten im Betrieb durch den Entwicklungsschritt verändern. Es zeigt sich, dass bei diesem Umfang der Betriebsentwicklung nahezu alle Positionen im Betrieb Veränderungen unterliegen. Die Grenzkosten der zusätzlich ermolkenen Milch liegen bei 36,5 €ct/kg und damit knapp über der Summe der Grenzleistungen. Durch die Kapazitätserweiterung verschlechtert sich das Ergebnis des Betriebes spürbar. Der Brutto-Cash-Flow steigt nur unwesentlich an. Das heißt, es stehen kaum zusätzliche Mittel für die Rückführung der in solchen Fällen aufgenommen Darlehen für Stallbau und Umlaufkapital zur Verfügung. Der Betrieb läuft damit Gefahr in Zahlungsschwierigkeiten zu kommen. 

Am Ende ist zu erkennen, dass diese weitreichenden Maßnahmen unter kostenrechnerischer Berücksichtigung aller Veränderungen auf Ebene des kalkulatorischen Betriebszweigergebnisses mit einem negativen Beitrag von 16.631,26 € zu Buche schlagen. Angesichts der hohen Risiken und der Planungsunsicherheiten wäre es wohl besser, alles beim Alten zu lassen oder aber die Planungsansätze unter den bestehenden Rahmenbedingungen (Futterzukauf, Gülleabgabe) fundamental noch mal neu zu denken.

Das Beispiel zeigt, neben der Entwicklung von Durchschnittskosten und Grenzkosten, welche wirtschaftlichen Gefahren sich in der Betriebsentwicklung bei geringen Margen ergeben. 

6. Schlussfolgerungen und Botschaft

Die Erläuterungen zeigen klar auf, dass eine kritiklose Anwendung der Durchschnittsdaten aus der Betriebszweiganalyse zu Planungszwecken zu unternehmerisch gefährlichen Fehlschlüssen führen kann. Nicht die Durchschnittswerte zählen für die Entscheidung, sondern die Veränderung, die durch die Planannahmen hervorgerufen werden. 
Wichtig ist es für alle Beteiligten, sich der Planungsgrundsätze bewusst zu sein, um unnötige Fehler zu vermeiden. Im engen Austausch zwischen erfahrenen Beratungskräften und denjenigen, die in den Unternehmen weitreichende Entscheidungen treffen müssen, kann die Betriebszweiganalyse als roter Faden dienen, wirklich alle Leistungs- und Kostenpositionen systematisch daraufhin zu überprüfen, ob sie für den einen, konkreten Planungsanlass als variabel und damit entscheidungsrelevant anzusehen sind. Wo diese Grenze zwischen variabel und fix ist, hängt immer vom Einzelfall ab. Häufig wird eine Orientierung an einer Vollkostenrechnung wie der Betriebszweiganalyse dabei helfen, Fehler zu vermeiden, die bei einer kritiklosen Teilkostenrechnung durch Ausblenden wichtiger Effekte passieren können. 

Die beiden exemplarischen Beispiele zeigen diesen Zusammenhang auf. Eher kleine Veränderungen sind mit entsprechend wenigen Veränderungen von Leistungs- und Kostenpositionen zu erfassen. Je umfangreicher der Planungsansatz, desto weiter, länger und mit mehr variablen Größen muss gerechnet werden. Nur die Grenzeffekte (Grenzleistungen, -kosten, -ergebnisse) bezogen auf die Maßnahmen, die geplant werden, können als Entscheidungskriterium herangezogen werden. Es erfordert aber gerade in der Landwirtschaft großen Weitblick, alle Grenzkosten von Maßnahmen zu erkennen und zu quantifizieren. Bei sehr langfristigen Planungshorizonten werden alle Kostenpositionen variabel und damit entscheidungsrelevant. Gleichzeitig sind dabei, wie das Pachtbeispiel aufzeigt, Folgewirkungen von betrieblichen Entscheidungen und deren weichenstellende Wirkung zu berücksichtigen. Das Zusammenspiel von Grenzkostenbetrachtungen und Vollkostenrechnungen sichert hierfür eine gute Diskussionsgrundlage bei der Abwägung von betrieblichen Entscheidungen. 

Bei aller Zahlenlastigkeit braucht es immer Mut und unternehmerische Entschlossenheit, auf der Basis sorgfältiger Planungsrechnungen mit dem richtigen Einsatz der richtigen Werkzeuge Entscheidungen zu treffen. Chancen und Risiken darf man dabei nie aus dem Blick verlieren. Planungsrechnungen sind wichtig, da sie Orientierung und Struktur für Veränderung geben, die Früchte der Veränderungen müssen aber immer im operativen Tagesgeschäft gepflückt werden. Der härteste Teil einer Veränderung beginnt nach dem Entschluss, diese anzugehen – also nach der Planungsphase. 

7. Probleme, Herausforderungen und Lösungsansätze

Deckungsbeitragsrechnung
Definition: „Der Deckungsbeitrag ist der Betrag, der einem Unternehmen zur Deckung der Fixkosten zur Verfügung steht. Er resultiert aus der Differenz von Leistung und variablen Kosten.“ Je länger der Planungshorizont, umso mehr Kostenpositionen werden variabel. Der in der Praxis üblicherweise ermittelte Deckungsbeitrag (DB) bezieht sich auf ein genau definiertes Produk­tions­verfahren (z. B. Spätkartoffeln, Pflanzgut zu 50 % aus eigenem Nachbau, Rodung mit Lohnmaschinen, Ertragserwartung 450 dt/ha). Von den variablen Leistungen werden die variablen Kosten abgezogen. Dieser Deckungsbeitrag dient dazu, die verbleibenden Fix- und Gemeinkosten sowie das Risiko des Verfahrens zu decken. Der darüber hinaus gehende Betrag stellt den Gewinn der Maßnahme für den Unternehmer oder das Unternehmen dar. Innerbetriebliche Faktoren, die von einem Produktionsverfahren geliefert und verbraucht werden, werden an Hand der naturalen Größen (Arbeit in Arbeitskraftstunden, Futter in MJ NEL, Wirtschaftsdünger in Tonnen oder Kubikmetern, Stickstoff in kg N) in der Regel zu Marktpreisen in Geld bewertet.
Vorteil: Sehr einfach zu ermittelnde Datenbasis. Die Direktkosten sind den meisten Entscheidern vollständig bekannt (etwa Kosten für Saatgut und Pflanzenschutz). Die übrigen variablen Kosten wie Treibstoff und Kosten für Maschinenunterhaltung lassen sich leicht und weitgehend zutreffend aus Datenbanken entnehmen oder liegen sogar einzelbetrieblich vor. 
Probleme: 

  • Die übliche Deckungsbeitragsrechnung unterstellt lineare Beziehungen zwischen den Kosten und Leistungen eines Produktionsverfahrens, unabhängig von seinem Umfang im Unternehmen. Größen- oder Fruchtfolgeeffekte sind dabei zunächst ausgeblendet, sollten aber immer berücksichtigt werden. Die DB-Kalkulation sollte daher weniger für Einzelkulturen, sondern besser für ganze Fruchtfolgen Anwendung finden, auch dann, wenn nur ein zusätzliches Produk­tionsverfahren aufgenommen wird. 
  • Die enge Definition „Deckungsbeitrag“ kann nur sinnvoll sein, wenn die Unterscheidung in variable und fixe Kosten sicher gelingt. Das hängt jedoch von einer Vielzahl von Einflussfaktoren ab, etwa dem Betrachtungshorizont und den Auswirkungen der zu planenden Aktivität auf die zunächst als fix definierten Kostenpositionen.

Lösungsansatz: Die übliche verkürzende Deckungsbeitragsrechnung wird um eine Berücksichtigung der weiteren Kostenpositionen des Verfahrens ergänzt, um zu prüfen, welche Positionen auch noch variabel geworden sind.

Direkt- und Arbeitserledigungskostenfreie Leistung (DAKL oder DAL)

Definition: Vom Deckungsbeitrag werden die bisher nicht erfassten Arbeitserledigungskosten (fixe Maschinenkosten z. B. Zinsansatz sowie Abschreibungen, Kosten für Versicherungen oder Wartungsverträge,) und fixe Lohnkosten und Lohnansätze (also die Entlohnung von festangestellten Mitarbeitern und nicht förmlich entlohnten Familienarbeitskräften) abgezogen. DAL steht zur Deckung der Kosten für Gebäude, Flächen und Rechten zur Verfügung, die mit einer Planungsmaßnahme verbunden sind.
Vorteil: Frei verfügbare Datenbanken, wie die des KTBL (www.KTBL.de) weisen für eine Vielzahl von Produktionsverfahren Kennwerte aus.

Probleme: 

  • Die DAKL-Werte berücksichtigen möglicherweise auch Fixkosten, die definitionsgemäß nicht entscheidungsrelevant sind. Bei unkritischer Anwendung werden also Durchschnittwerte zugrunde gelegt, obwohl eine Grenzkostenbetrachtung notwendig und richtig wäre.
  • Die ausgewiesenen Werte gelten nur unter der Annahme, dass die eingesetzten Maschinen zu 100 % ausgelastet sind. Andere Auslastungsgrade sind in der Kosten-Leistungsrechnung nur unter größerem Aufwand einzubeziehen. Eine gesamtbetriebliche Sichtweise ist deutlich erschwert.

Kalkulatorischer Unternehmergewinn aus der Betriebszweigabrechnung BZA

Definition: Die BZA ist eine Nachkalkulation auf Vollkostenbasis, die die Einzelkosten zuordnet und alle Gemeinkosten nach definierten Schlüsseln auf Betriebszweige verteilt. Alle Faktoren werden gemäß ihrem jeweiligen Einsatz in Betriebszweigen in Form von Ansätzen für Lohn, Eigenkapital und Eigenflächen berücksichtigt. Das Ergebnis steht für die Entlohnung des Unternehmers, seines Risikos und für Nettoinvestitionen zur Verfügung. 

Vorteil: Die BZA kann entweder aus dem Jahresabschluss teilautomatisiert oder aus einem extra erstellten betriebswirtschaftlichen Abschluss erstellt werden. Sie dient als aussagekräftige Datenbasis für horizontale und vertikale Betriebsvergleiche und kann zur Schwachstellenanalyse eingesetzt werden.

Probleme: 

  • Die BZA ist nach definierten Blöcken strukturiert, da ihr Fokus auf dem Betriebsvergleich liegt. Diese Blöcke unterscheiden nicht nach variablen oder fixen Elementen. Bei unkritischer Anwendung werden also Durchschnittwerte zugrunde gelegt, obwohl bei vielen Einzelpositionen eine Grenzkostenbetrachtung notwendig und richtig wäre.
  • Die Aufstellung von Betriebszweigabrechnungen ist mit einem gewissen Aufwand verbunden und ihre Aktualität für zukünftige Handlungen ist durch geänderte Preis- und Kostenverhältnisse nicht immer gewährleistet. 

Lösungsansatz: Neben den Durchschnittskosten sind über eine Differenzrechnung auch noch die Grenzkosten (variable Kosten des Planungsansatzes) zu kalkulieren und auszuweisen. Die Kalkulation der Veränderung des Unternehmergewinnes und der Grenzkosten belohnt mit einer für Planungsaufgaben vollständigen Diskussionsgrundlage für die Entscheidungsfindung. 

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