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Strategische Betriebsentwicklung - Erfahrungen und Visionen

Felix-Michael von Hertell, Betriebswirtschaftliches Büro Göttingen

"Der Unternehmer als Menschentyp steht im Mittelpunkt der Betriebsentwicklungsstrategie, denn das Überleben des Betriebes wird auch in Zukunft wesentlich durch das Humankapital entschieden." Dies erklärte Felix-Michael von Hertell vom Betriebswirtschaftlichen Büro Göttingen anlässlich der DLG-Unternehmertage am 2. September 2003 in Kassel. Da sich die äußeren Rahmenbedingungen, wie zum Beispiel Märkte, Politik und Konsumentenwünsche immer schneller ändern, müssen seiner Meinung nach Betriebsentwicklungsstrategien häufiger als in der Vergangenheit überprüft und in Frage gestellt werden. Die begleitende jährliche Analyse der Betriebszweige und Vermögenswerte in der Weltbilanz hätten unter anderem zum Ziel, mit scharfem Verstand den Betrieb und die Betriebsentwicklungsstrategie an die Wirklichkeit anzupassen. "Anpassung zum richtigen Zeitpunkt heißt auch, Herr des Geschehens zu bleiben", so von Hertell.

Von Hertell führte weiterhin unter anderem Folgendes aus:

Denken in Liquiditätsströmen im Vordergrund

Das Tal der Tristess ist in vielen Betrieben ausgeprägt, die zweite schlechte Ernte in Folge, Veredelung und Milch im Preistief, Probleme bei der Vermietung freier Gebäude. Das Politik- und Prämienrisiko ist derzeit ausgesprochen hoch. Trotz einer der höchsten staatlichen Alimentierung der Landwirtschaft weltweit bangen viele Betriebe um ihre Existenz. In den Jahren zuvor stand bei den Geldvoranschlägen in den von mir betreuten Betrieben auf Grund der guten Ergebnisse nicht die Frage nach der exakten Gewinnhöhe im Vordergrund, sondern welche sinnvollen Investitionsmöglichkeiten innerhalb und außerhalb der Landwirtschaft vorhanden sind und wie man sich diese erschließt. Heute hat der exakte Geldvoranschlag an Bedeutung gewonnen, das Denken in Liquiditätsströmen - reicht mein Geld? - steht im Vordergrund. Deshalb stellen sich viele Betriebe die Frage: Strategie noch im Griff ?

Die Definition einer Strategie lautet: Umfassende langfristige Planung unter Einbeziehung aller wesentlichen Faktoren. Im Vergleich zur Strategie ist Taktik das kurzfristige Vorgehen, um Zwischenziele zu erreichen. Zur Überprüfung, ob die vorhandene Strategie realisierbar ist oder zur Begründung einer neuen Strategie, muss eine Analyse der Ausgangsposition gemacht werden:

Analyse des/der Unternehmers/in

Beim Immobilienkauf gibt es die berühmten drei Kriterien, auf die man eine Entscheidung gründen soll: Lage, Lage, Lage. Ähnlich verhält es sich mit der strategischen Betriebsentwicklung: Zentraler Ausgangspunkt für die Strategie ist der/die Unternehmer/in. Für die strategischen Ausrichtungen sind wichtig:

• Menschliche Charaktere: Marathonläufer oder Sprinter, Innovationsfähigkeit, Willensstärke, Krisenfestigkeit, Familie, Risikobereitschaft, Kontinuität, Teamfähigkeit
• Qualifizierung: als Landwirt, als Kaufmann, als Organisator
• Vermögensstatus: Konsum, Eigenkapitalentwicklung, Altersvorsorge, Weltbilanz
• Lebensabschnitt: Belastbarkeit, Gesundheit, Generationsfolge.

Die Gewichtung einzelner Strategien wandelt sich in Abhängigkeit des Lebensabschnittes. Von Unternehmer zu Unternehmer unterschiedlich steht häufig bis zum 50. Lebensjahr die Betriebsentwicklung im Vordergrund der Strategie, ab dem 55. Lebensjahr die Frage "Wer führt den Betrieb nach mir weiter" und die Integration des/r Nachfolgers/in.

Die realistische Einschätzung von sich selbst und dem näheren Umfeld ist zentraler Punkt für erfolgreiche Entwicklungsstrategien. Der Menschentyp mit seiner "inneren Uhr" bestimmt Strategie und Vision. Stärken-Schwächenprofile bedeuten:

• nicht jeder kann alles und
• nicht jedes Geschäft ist für jeden gleich rentabel.

Analyse des Unternehmens

Unsere Vorliebe im Betriebswirtschaftlichen Büro Göttingen für lange Zahlenreihen sind bekannt und unsere Liebe zum Detail in der Auswertung auch. Die kontinuierliche betriebswirtschaftliche Auswertung von neutraler Hand erstellt, ist unverzichtbar, sie gibt einen ungeschminkten Einblick in die Situation:

• des Gesamtbetriebes und seiner Betriebszweige.
• Liquidität - Stabilität - Rentabilität.
• Frühwarnsystem zur Korrektur.
• Zündfunke für innovatives Handeln.
• Gesamtvermögen, das in der Weltbilanz zusammengefasst wird.

Betriebserfolg ganzheitlich planen, umsetzen und kontrollieren erfordert den Blick auf alle Vermögensteile. Daraus entsteht die Weltbilanz. Gerade in Zeiten, in denen landwirtschaftliche Unternehmen wie Industrieunternehmen mit viel Fremdkapital gewachsen sind, oft noch aufgeteilt in mehrere Einzelunternehmen, ist die Gesamtdarstellung aller Vermögenswerte in der "Weltbilanz" unverzichtbar.

Weltbilanz : Vermögensentwicklung

Die Analyse des Gesamtbetriebes mit dem Betriebsvergleich ist als Benchmarktest für jeden Betriebszweig unverzichtbar. Die Weltbilanz mit der Entwicklung aller Vermögenswerte gibt Auskunft, ob die Gesamtvermögensstrategie richtig ist.

Denken in Generationen: "Wie geht es nach mir weiter"?

Einige Eckpunkte hierzu sind:

• Die sachliche Bedeutung "Vorsorge für den Krisenfall" zu treffen, ist bei jüngeren Unternehmern tendenziell sogar größer als bei älteren.
• Kommunikation innerhalb der Unternehmerfamilie/Geschäftsführung. "Erziehen Sie Ihren Ehepartner zur Witwe/zumWitwer".
• "Organisieren Sie die Folgen Ihres Todes rechtzeitig": Notfallordner, Testament, Vollmachten, Pflichtteilsverzichte.
• Ehe- und Erbregelungen haben eine hohe Bedeutung. Zur Zeit wird in vielen Betrieben die Höhe der Erbschaftssteuer über- und die Höhe der Pflichtteile weichender Erben unterschätzt.
• Strategie zur Auswahl des Betriebsnachfolgers.

Für Beteiligungen an Unternehmen oder für Unternehmer ohne aktive Nachfolger ist die Frage nach dem richtigen Zeitpunkt für den Verkauf oder die Kooperation ein wichtiger Punkt.

Die vorausschauende Absicherung für Krisenfälle ist in vielen Betrieben nicht ausreichend geregelt. Die Lebensleistung einer Generation wird nicht nur nach dem Vermögenszuwachs bewertet, sondern auch danach, wie diese Werte in die nächste Generation überführt worden sind.

Zukunftserwartung

Die Zukunftserwartung wird durch die Entwicklung der Märkte und die Politik wesentlich geprägt. Das Buch der DLG "Landwirtschaft in Jahr 2010" liefert gute Grundlagen hierfür. Einige Kernfaktoren sind:

Erwartete Rahmenbedingungen und Reaktionen für die nächsten zehn Jahre:

• Wachsen oder weichen, Anzahl der Betriebe geht um 2 bis 4 % p.a. zurück.
• Das "Politikrisiko" bleibt hoch.
• Dokumentationszwang und Umweltauflagen nehmen zu.
• Stärkere Preisschwankungen durch Globale Märkte.
• Rationalisierungsdruck bleibt hoch, Produktivität steigt.

Die Bereitschaft von Politik und Bevölkerung zur dauerhaften Alimentierung der Landwirtschaft wird auf Grund der angespannten finanziellen Situation der öffentlichen Hand, der EU-Erweiterung und nicht zuletzt wegen der dauerhaften weltweiten Verfügbarkeit von Nahrungsmitteln weiter abnehmen.

Erfahrungen und Visionen

Jeder Unternehmer hat einen hell leuchtenden Stern eines zum Beispiel stark wachsenden Betriebes vor Augen, dem er gerne folgen würde. In der Realität ist das Erreichen von strategischen Zielen nicht nur vom eigenen Können, sondern auch von der Entscheidung anderer abhängig. Die 65 Betriebe, die ich betreue, zeigen, es gibt nicht eine Strategie, sondern eine Vielzahl von Strategien, die zum Erfolg führen. Einmal gefällte Entwicklungsstrategien werden langfristig beibehalten. Grundsätzliche Strategiewechsel werden häufig durch außergewöhnliche Ereignisse herbeigeführt:

• Außergewöhnliche Wachstumsschritte.
• Generationswechsel.
• Änderung in der Finanzausstattung (Schulden/Bauland/Erbschaft).
• Wechsel der politischen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen.

Mit einer größeren Zupacht oder der Gründung einer separaten Dienstleistungsgesellschaft entfalten sich häufig schlummernde Kräfte für eine dynamische Betriebsentwicklung.

Wie im Werbeslogan von IKEA heißt es auch bei den Entwicklungsstrategien: "Erkennen Sie die Möglichkeiten"!:

• Spezialisierung.
• Effizienzsteigerung => Kostenführerschaft, Qualitätsführerschaft.
• Diversifikation.
• Kooperation, Beteiligung.
• Exitstrategien.

Die meisten Unternehmer haben eine Hauptstrategie und viele miteinander konkurrierende Nebenstrategien. Für ein DLG-Unternehmer-Seminar habe ich im Vorfeld 2003 eine Umfrage unter den Teilnehmern durchgeführt. Die nicht repräsentativen Ergebnisse sind dennoch interessant:

In welchen Bereichen glauben Sie hat Ihr Unternehmen in den nächsten zehn Jahren die größten Potenziale?

Ausweitung der bestehenden Produktion:    39%
Verbesserung der Effektivität:                    35%
Erschließung neuer Geschäftsfelder:           26%

74% der Befragten wollen in ihrem Kernkompetenzfeld wachsen:

• Eigenes Können kann sicher beurteilt werden: "Do what you do best".
• Chance/Risikoanalyse ist besser einschätzbar.
• Neue Geschäftsfelder sind mit besonderen Anstrengungen verbunden (Kenntnisse, Marktgesetze, finanzieller Aufwand, Risiken etc.).

39% wollen als erste Priorität die bestehende Produktion ausweiten, das führt zum Beispiel im Ackerbau zu hohen Pachtpreisen und dazu, dass der Einkommensbeitrag aus Pachtung häufig nur gering ist.

Neben der Strategie aus einem 200 ha Ackerbaubetrieb einen 500 ha Ackerbaubetrieb zu machen, sind auch taktische Vorgehensweisen gefragt. Wie gewinne ich das Vertrauen der Nachbarn, um zu erfahren, wie sie sich ihre Zukunft vorstellen? Gemeinsame Feldbesichtigungen im kleinen Kreis sind oft der Anfang, um aus dem Ich- ein Wir-Gefühl zu machen.

In vielen Betrieben werden die Betriebsstrategien jährlich besprochen und auf Umsetzbarkeit hin geprüft. Eine Vielzahl von Betrieben lebt in einem erstarrten Umfeld, das eigene Veränderungen nur begrenzt zulässt. Die derzeitigen Turbulenzen durch Witterung und Politik sind für die tüchtigen Betriebe mehr Chance als Bedrohung, da sie die Verkrustung aufreißen.

Ausgangsposition erfassen, Strategien entwickeln - ein Beispiel

Eigenkapitalentwicklung im fünfjährigen Durchschnitt

Einkommensentstehung: Mögliche Strategie für A:

• Verbesserung der Effizienz
• Ausweitung bestehender Produktion
• Erschließen neuer Geschäftsfelder innerhalb und außerhalb der Landwirtschaft
• neue Partnerschaften

Einkommensverwendung: Mögliche Strategie für A:

• Beteiligungen innerhalb und außerhalb der Landwirtschaft
• außerlandwirtschaftlicher Vermögensaufbau
• Rücklagen für Alter / Abfindung
• Vermögensübertragung

Mögliche Strategie für Betrieb B:

• Einkommensreserven prüfen
• Betriebliche Perspektiven prüfen
• Alternative Einkommensmöglichkeiten
• Verkauf unrentabler Vermögensteile

Beispiel aus der Beratung:

Ausgangssituation:
1990:       
100 ha Ackerbau im Rheinland und 7 ha Sonderkulturen, Zupacht nicht möglich
Strategie: Intensivierung der Produktion

2000:
90 ha Ackerbau, 24 ha Sonderkulturen mit Direktvermarktung

Entscheidung und Durchführung:

• Die Unternehmerneigung sprach für Ausbau der Sonderkulturen.
• Arbeitsfalle wurde gelöst durch Kooperation der Ackerflächen, Ziel: keine Festangestellten
• Potenziale in der Direktvermarktung wurden rasch erschlossen

Betriebsentwicklung in fünfjährigen Durchschnitten

Diese Zahlen lassen keine Aussage über Kapitalrentabilität zu, zeigen aber eine erfolgreiche Entwicklung. Die Anbau- und Vermarktungsstrategie stand von 1985 bis 2001 im Vordergrund. Heute ist der Betriebsleiter 57 Jahre alt und die Frage "Wer führt den Betrieb weiter?", ist die wichtigste von allen. Davon hängt es ab, ob er weiter intensiviert, den Sonderkulturbetrieb verkauft oder kooperiert.

[Präsentation ]