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Strategische Entscheidungen im Ackerbau
 Steffen Mogwitz, Landwirt, Progranus GbR, Gehrden (Niedersachsen)
Nach Auffassung von Steffen Mogwitz, Ackerbauer aus dem niedersächsischen Gehrden und Mitglied im DLG-Ausschuss für Betriebsführung, erhebt jeder Unternehmer den Anspruch an sich selbst, eine strategische Ausrichtung für sein Unternehmen parat zu haben. Der große zeitliche Rahmen von 10 bis 15 Jahren birgt seiner Meinung nach aber große Gefahren. So könne bei gravierenden Veränderungen der politischen, rechtlichen oder steuerlichen Grundlagen eine völlige Neuausrichtung unausweichlich sein. "Eine Strategie muss immer flexibel gehandhabt werden und darf kein Dogma sein," so Mogwitz anlässlich der DLG-Unternehmertage am 2. September 2003 in Kassel. Sie dürfe nicht dazu führen, dass der Landwirt keine neuen Lösungsansätze ins Auge fasst. Die heutige Ausführung müsse stets unter Vorbehalt gesehen werden. "Das ist zwar unbefriedigend aber realistisch", betonte Mogwitz.
Die bisherige Unternehmensphilosophie
- Einfach strukturiert, Hauptmotto: make it simple!
- Wenig Früchte, wenig Sorten.
- Nahe am technischen Fortschritt.
- Wir wollen keine Pioniere sein.
- Starke Teamausrichtung mit jungen leistungsfähigen Mitarbeitern.
- Ausbildungsbetrieb.
- Nur so viel Datenerfassung wie nötig - keine Datenfriedhöfe.
- Einbindung der Gesellschafter in die Unternehmensausrichtung.
- Kurze Entscheidungswege.
- Wachstumsorientiert.
- Entscheidungsfreudig.
- Offenes flexibles Verhältnis zu den Nachbarn.
- Gesellschafterversammlung grundsätzlich mit betriebswirtschaftlichen Berater und Steuerberater.
Zukunftserwartungen
Meine persönliche Zukunftserwartung in unserer Region sieht wie folgt aus:
- Hohes Niveau am Bodenmarkt bei Pacht 600 €/ha und bei Kauf 4 bis 5 €/m2.
- Starke Nachfrage nach Boden durch Kommunen, Stadt und Naturausgleichsflächen.
- Finanzstarke Mitbewerber durch Baulandverkauf.
- Sehr langsamer Strukturwandel bedingt durch alternative Einkommensmöglichkeiten - wenig Betriebsaufgaben.
- Marktlage für Getreide bleibt gut, weil mehrere Wasserplätze eine gute Vermarktung in die Bedarfsgebiete zulassen.
- Zuckerrüben-Produktion bleibt ein Betriebsstandbein, weil von zur Zeit drei Zuckerfabriken in erreichbarer Nähe eine produzierende Fabrik übrig bleiben wird. Der Zuckerrüben-Anbau wird bleiben, der Umsatz wird auf B-Niveau sinken.
- Zunehmend kritische Begleitung der landwirtschaftlichen Produktion durch die Bewohner des ländlichen Raumes.
- Hoch qualifizierte Mitarbeiter werden eingesetzt auf hoch technisierten Geräten.
- Hohe alternative Nutzungsmöglichkeiten der ehemaligen Wirtschaftsgebäude durch Stadtnähe.
Zieldefinition: Wie soll unser Unternehmen in 10 Jahren aufgestellt sein?
- Wir wollen davon leben können.
- Wir wollen ein produzierender Betrieb sein.
- Wir wollen wachsen, sowohl über die Fläche als auch über Gesellschafteraufnahme (jedoch nicht um jeden Preis).
- Wir wollen Dienstleistungen in Nischen ausbauen - mehrere Einkunftssäulen.
- Wir wollen unsere Höfe als Familienerbe/Kulturerbe unterhalten können.
- Wir wollen, dass sich unsere Kinder dem Betrieb verbunden fühlen, sie müssen aber nicht zwingend Landwirte werden.
- Ziel ist der Vermögenserhalt: Historische Hofstellen werden gepflegt und erhöhen nicht nur den Verkehrswert sondern verbessern den realisierbaren Mietwert.
Einzelbetriebliche Analyse
Das Marktgeschehen (WTO und GATT-Verhandlungen) und die Politik (Osterweiterung oder Umweltauflagen) können von uns als Einzelpersonen nicht beeinflusst werden und werden somit in diesem Vortrag nicht behandelt.
Bisherige Erfolgsfaktoren
- Bei Pachtangeboten schnell reagiert.
- Finanzstark, um Wachstumsschübe vorzufinanzieren.
- Schnelle Einigung, da gleiche Gesellschafterphilosophie.
- Flexible Mitarbeiter mit guter Motivation.
- Professionelle Werbung um weitere Flächen durch Imagemappe.
- Vermarktungsvorteil durch eigenes Lagerhaus.
- Regelmäßige Reporting für Verpächter und Gesellschafter.
- Professionelle Diskussion mit den Gesellschaftern, die außerlandwirtschaftlich tätig sind.
- Positive Effekte der GbR-Partner untereinander.
Ist-Situation
Wir sind ein Zwei-Produkt-Betrieb. Durch Zuckerrüben-Anbau bringt ein Drittel der Flächen zwei Drittel des Umsatzes. Dies wird ab 2006 erheblich sinken (B-Niveau?). Der Winterweizen als zweite Frucht muss trotz Prämienrückgang den Erlös halten. Es ist unrealistisch, dies mit Ertragssteigerungen zu erreichen. Unser Blick gilt deshalb der Kostenseite. Der größte Kostenblock stellt die Arbeitserledigung dar. Die Direktkosten wie Saatgut, Pflanzenschutz und Dünger sind in ihrem Ausmaß zwar von geringerer Bedeutung, stellen jedoch in ihrer Summe einen erheblichen Kostenblock dar. Häufig ist auch die Beratungsintensität für die Direktkosten sehr viel größer als für die Arbeitskosten. Dies gilt es zu ändern, da hier das größte Potenzial liegt.
Die Arbeitserledigungskosten, bestehend aus Maschinen-Abschreibungen und Lohn inklusive Lohnansatz, stellen den größten Kostenblock dar. Diese Erkenntnis ist nicht neu, jedoch ist die Lösung dieses Problems unaufschiebbar. Die Beratung muss sich noch intensiver diesem Thema auf den Einzelbetrieben widmen.
Natürlich ist die Betrachtung der Arbeitskräftesituation auf dem Betrieb wichtig, aber es muss ebenso ein besonderes Augenmerk auf die Disharmonie zwischen nachweisbaren Schlepperstunden und bezahlten Arbeitskraftstunden gerichtet werden. Erschreckend festzustellen ist oftmals die hohe Abweichung der tatsächlichen Schlepperstunden zu den Arbeitsstunden je ha. Lösungsansätze sehe ich in:
- Arbeitskräfteteilung zwischen zwei landwirtschaftlichen Betrieben.
- Suchen von produktiver Arbeit, auch in außerlandwirtschaftlichen Bereichen.
- Außerdem gilt es, in Absprache mit den Mitarbeitern neue individuelle Arbeitszeitkonten zu entwickeln.
- Effizientere Einbindung der Mitarbeiter in die Restbetriebe der Gesellschafter durch exakte Planung (Bauvorhaben).
Zusammensetzung des Einkommens
Die landwirtschaftliche Situation für die Haupterwerbsbetriebe wird schwieriger, da ihre Abhängigkeit vom landwirtschaftlichen Einkommen besonders hoch ist. Für uns als Gesellschafter innerhalb einer landwirtschaftlichen GbR bedeutet dies, dass mit dem Eintritt in die GbR die frei werdenen Ressourcen in vielfältiger Weise neu genutzt werden. Dies sind in unserem Fall vor allem:
- die Hofstellen mit ihren Wirtschaftsgebäuden,
- die eigene Arbeitskraft,
- freigesetztes Kapital (zum Beispiel durch Maschinenverkauf).
Alle diese Faktoren können in nichtlandwirtschaftlichen Bereichen eingesetzt werden.
Ziel muss es sein, dass die Weltbilanz/Gesamteinkünfte weitere wichtige Einkommensquellen aufweisen. Für uns hat diese Entwicklung bei der Betriebsübernahme 1991 zaghaft angefangen.
Einkünfte aus Vermietung und Verpachtung:
Damals bauten wir ein Wirtschaftsgebäude zu Wohnraum mit Eigenleistung um. Mittlerweile ist aus den steigenden Mieteinnahmen ein Schneeballeffekt geworden. Es erwächst daraus genug Kapital, welches wieder in neue Wohnungen investiert wird.
Einkünfte aus unselbständiger Arbeit:
Arbeit für Dritte, wenn auch in geringerem Umfang, zum Beispiel als Geschäftsführer einer Zuckerrübenrode GbR bringen nicht nur weitere Einkünfte, sondern auch wichtige Kontakte zu Berufskollegen.
Einkünfte aus Beteiligungen:
Mittelfristig könnte ich mir vorstellen, auch Kapital in nichtlandwirtschaftliche Unternehmungen zu geben.
Die Landwirtschaft hat den Vorteil der guten Kreditwürdigkeit, und somit besteht die Chance, in neue Geschäftsfelder vorzudringen, wenn man vertrauenswürdige Marktpartner mit Sachverstand dafür findet.
Zusammenfassung
Zusammenfassend lässt sich also folgendes festhalten:
- Offenes Werben für weitere Partner in der Betriebsgemeinschaft, in welcher Form auch immer, durch verstärkte Gesprächsaufnahme, durch eine Imagemappe, wo Einblicke in die GbR und ihre Philosophie gewährt werden, aber auch durch vorsichtige Annäherung über eine Maschinenzusammenarbeit. Wir müssen über das Hoftor hinaus.
- Einzelkämpfertum und Ellbogenmentalität haben in unserem gemeinschaftlichen Betriebskonzept keinen Raum.
- Eigene Mitarbeiter in die Wachstumsphilosophie miteinbeziehen. Sie müssen sich über Flächenzuwachs ebenfalls freuen.
- Kosten sind weiterhin konsequent zu senken, großes Potenzial bieten die Arbeitskosten. Hier sollte besonderes Augenmerk auf die Arbeitsproduktivität gerichtet werden. Das Verhältnis von Schlepperstunden zu Arbeitsstunden muss angeglichen werden.
- Frei werdende Wirtschaftsgebäude und Hofflächen müssen ebenfalls intensiv vom Management mitbetreut werden und einer neuen Nutzung zugeführt werden.
Zur Person Steffen Mogwitz:
44 Jahre, verheiratet, 2 Kinder, Lehre und Studium der Agrarwissenschaften in Göttingen
1990 Geschäftsführer Zuckerrodegemeinschaft
1991 Betriebsleiter Garbenhof 200 ha
1993 Geschäftsführer der Calenberger Agrar Dienste GbR mit 500 ha
1997 Geschäftsführer der Progranus GbR mit 1000 ha
Vorsitzender des Ackerbauberatungsrings Südhannover
Mitglied im Beirat der RHG Hannover
Mitglied Ausschuss Betriebsführung der Deutschen Landwirtschafts-Gesellschaft (DLG)
Zum Betrieb:
Ausgangslage war ein Ackerbaubetrieb mit 200 ha in Südhannover. Seit 1997 eingebettet in eine landwirtschaftliche Voll-GbR mit 1000 ha, bestehend aus vier Gesellschaftern, die nicht in der GbR mitarbeiten.
Struktur des Unternehmens:
Aus steuerlichen Gründen wurde der Progranus GbR (landwirtschaftliche GbR) eine gewerbliche Maschinen-GbR zur Seite gestellt, die die Flächen bewirtschaftet, aber auch für Dritte/Fremde tätig werden kann. Gleichzeitig ist die Calenberger Agrar Dienste GbR Gesellschafter einer gewerblichen Zuckerrübenrode-GbR.
[Präsentation  ]
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