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 Strategische Entscheidungen in der Schweinehaltung
Die Weichen für die nächsten 10 bis 15 Jahre richtig stellen
Ernst Hetzner, Landwirt, Ergersheim-Neuherberg (Mittelfranken/Nordbayern)
Für den mittelfränkischen Schweinehalter Ernst Hetzner aus Ergersheim-Neuherberg sind drei Fragen entscheidend für eine strategische Betriebsentwicklung: "Wann, warum und wie werden Entscheidungen für Weiterentwicklungsmaßnahmen getroffen?". Hetzner stellte im Rahmen der DLG-Unternehmertage am 2. September 2003 in Kassel vor, wie er diese Fragen für seinen Betrieb beantwortet hat und weiter beantworten will:
Die Spezialisierung in die Ferkelerzeugung begann in unserem Betrieb in den 70er Jahren, als mein Vater einen Sauenstall für 80 Muttersauen neu erstellte. Die Milchviehhaltung wurde zu dieser Zeit aufgegeben. Schnell stellte sich heraus, dass dies eine wirtschaftlich gute Entscheidung war, und so wurden bereits Ende der 70er Jahre alle Rinderställe in Schweineställe umgebaut. Bis 1983 kamen weitere Anbauten und Modernisierungsmaßnahmen hinzu. Der Bestand wuchs bis Mitte der 80er Jahre auf 180 Sauen an. Während meiner Ausbildung wurde mir klar, dass eine sinnvolle Betriebsentwicklung am einfachsten im Ausbau der Schweinehaltung bestand. Daher verfolgte ich zunächst die Idee, den Betrieb im geschlossenen System weiterzuführen, da mir die Sauenhaltung für zu arbeitsintensiv erschien. Zu dieser Zeit - 1986 - war ich die einzige Familien-Arbeitskraft und hatte nur einen Lehrling. 1993 beteiligte ich mich dann erstmals an einer Kooperation, nämlich an einem Maststall zusammen mit einem Nachbarbetrieb. 1994 wurde mir ein Sauenstall für 140 Sauen zur Pacht angeboten, den ich zusammen mit meinem Schwager Gernot Schwarz übernahm. Wir hofften zu dieser Zeit, dies arbeitsmäßig bewältigen zu können. Schon bald war uns klar, dass dies ohne fremde Hilfe nicht möglich war. So stellten wir 1995 unseren ersten festen Mitarbeiter ein.
Durch Umstrukturierung im eigenen Betrieb (Aufgabe der Jungsauenaufzucht und der Mast) konnte der Bestand auf über 300 Sauen aufgebaut werden, was wir jedoch - parallel wuchs auch der Ackerbau - arbeitswirtschaftlich wieder nicht mehr bewältigen konnten. So stellten wir 1996 unsere zweite Mitarbeiterin ein. Von diesem Zeitpunkt an entwickelte sich auch unsere Leistung im Stall stetig nach oben, was ich der besseren Betreuung zuschreibe.
Aufgrund mangelnder Aufzuchtkapazitäten und Problemen mit dem Absatz von Babyferkeln entschlossen wir uns 1998, einen neuen Ferkelaufzuchtstall mit 2500 Plätzen zu bauen. In der Folge stockten wir auch noch die Bestände etwas auf und halten nun ca. 700 Sauen an drei Standorten.
Waren es langfristige, strategische Überlegungen?
Zum Teil ist diese Frage sicher mit ja zu beantworten, hatten wir doch schon so etwas wie eine Zukunftsvision, eine Idee, aber auch Maßnahmen im Kopf, wie man dies angehen konnte. Doch offen diskutiert wurde in den seltensten Fällen, man könnte eher von Orientierungshilfen sprechen. Die Entscheidungen wurden aus anderen Gründen getroffen: Eine günstige Gelegenheit zur Übernahme eines Betriebes, gute Abschlüsse und damit die (vermeintliche) Notwendigkeit zu Investitionen mit der "Erzeugung von Abschreibungen", ein guter Kontostand, Anreize durch Berater, Firmen, Messen, Veranstaltungen, der Blick über den Zaun zu anderen Betrieben und nicht zuletzt ja auch der Erfolg oder Mißerfolg.
Es werden noch zu viele Fehler gemacht
In den seltensten Fällen dachte man allerdings an den nächsten oder übernächsten Schritt, und so wurden oft Fehler gemacht: Es mussten zum Teil Ställe nach wenigen Jahren umgebaut und Arbeitsprozesse ständig verändert werden. Erweiterungen waren nicht mehr möglich. Auch die ständigen "Baustellen" ließen einen reibungslosen Betrieb oft nicht zu. Die hohe Eigenleistung ging an die Substanz, und die Familie war auch nicht immer erfreut. Über Fremdarbeitskräfte wurde meist erst dann nachgedacht, wenn es nicht mehr anders ging. Sogenannte Betriebsentwicklungspläne wurden nur gemacht, wenn Fördermaßnahmen es erforderten. Doch sie wurden allzu oft an die Bedürfnisse angepasst und waren meistens nicht das Papier wert, auf dem sie standen. Diese Art der Betriebsstrategie ist wohl nicht ungewöhnlich und wie ich meine oftmals bezeichnend für landwirtschaftliche Familienbetriebe. Doch diese Strategie stößt auf Grenzen, vor allem wenn die Betriebe deutlich größer werden. Denn hier treten Risiken auf, die ein kleinerer Betrieb nicht kennt:
- Investitionen sind so hoch, dass sie unter Umständen existenzgefährdend sein können.
- Banken verlangen zunehmend langfristig angelegte Konzepte.
- Weiterentwicklung ist nur mit Fremdarbeitskräften möglich.
- Die Erlöse sind rückläufig.
- Die Preisschwankungen nehmen zum Teil zu.
Bereits 1998 haben wir eine Wirtschaftlichkeitsberechnung für den damals erstellten Ferkelaufzuchtstall durchgeführt. Ziel war es festzustellen, wie hoch die Baukosten in unserem Fall sein dürfen, um die Aufzucht rentabel durchzuführen. Wir wussten ja schon, was wir für Babyferkel und auch für Mastferkel erzielen. Einen ursprünglich angedachten Förderantrag zogen wir aufgrund der Bedingungen (keine Aufstockung) wieder zurück. Doch auch hier haben wir nicht bis zum Ende gerechnet. Wir haben nämlich den Preisverfall der Jahre 1998 und 1999 nicht einkalkuliert, durch den wir unsere Finanzierung komplett umstellen mussten. Zwar war dieses Preistief nicht vorhersehbar, zumindest nicht in seiner Ausprägung, doch damit muss man immer rechnen. Also sollten solche Überlegungen im Notfallplan nicht fehlen.
Die strategische Planung muss viel professioneller erfolgen
Die strategische Planung muss viel professioneller erfolgen. In anderen Branchen ist dies längst Usus, wir müssen uns diese Werkzeuge nur zu Nutze machen. Aus unserer Sicht gehören zu einer strategischen Entwicklung folgende Faktoren:
- Ein klares Ziel: Wo will ich in 1, 2, 5 oder 10 Jahren stehen?
- Wie sehe ich die Marktentwicklung, wie sehen sie Experten?
- Wie sehen meine Vollkosten (Stückkosten) aus, wie meine Kennzahlen?
- Wie komme ich zum Ziel, was ist mein Plan?
- Wer kann mich beraten, was muss ich selbst wissen?
- Wie sieht mein Notfallplan aus?
- Welche Auswirkungen hat es auch auf andere Bereiche (Privatleben, Ehrenamt, usw.)
So planen wir:
Ziel 2005:
- 1000 Sauen mit Aufzucht in Kooperation,
- mindestens 22000 verkaufte Ferkel pro Jahr,
- 3 feste Mitarbeiter, 1 bis 2 Lehrlinge/Praktikanten,
- Betriebsleiter noch 500 bzw. 1000 Stunden Mitarbeit.
Marktentwicklung:
- Deutschland ist Importland für Schweinefleisch, der Markt liegt also vor der Haustür. Die Erlöse sind im Schnitt höher und die Preisschwankungen niedriger als in Exportländern wie zum Beispiel Dänemark oder Spanien. Die Produktionskosten dürften aber nicht zwangsläufig höher ausfallen, da gesetzliche Bestimmungen, Lohnniveau und Kapitalbeschaffung sich europaweit zunehmend anpassen.
- Der tendenziell rückläufige Fleischkonsum wird vom Markt aufgefangen (wenn man von Skandalen absieht).
- Die Kapazitäten in der Ferkelerzeugung sind derzeit rückläufig bei stagnierenden Mastkapazitäten.
- Die Exportländer investieren stark.
Kostenkalkulation, Kennzahlen:
Herr Weiß von der LfL in München hat für uns die Zahlen aufgearbeitet und eine Kalkulation für die nächsten Jahre mit vier verschiedenen Varianten (in jedem Fall wird der Pachtbetrieb aufgegeben, der Vertrag läuft 2004 aus) erstellt:
1. Neubau eines Wartestalles für 250 Sauen, Umbau der Anbindeställe zu Abferkelplätzen, Beibehaltung der Bestandsgrößen.
2. Neubau eines Wartestalles für 500 Sauen, Umbau von Warteställen zu Abferkelställen, Aufstockung auf 950 bis 1000 Sauen.
3. Neubau eines Wartestalles und Deckstalles für 500 und 300 Sauen, Umbau aller Deck- und Warteplätze im Betrieb Hetzner zu Abferkelplätzen, Aufgabe des Standortes Schwarz Ermetzhofen.
4. Kompletter Neubau für 1000 Sauen.
Wir haben uns relativ schnell für die zweite Variante entschieden, da sie auf der einen Seite ein wirtschaftlicher Fortschritt ist, auf der anderen Seite ein überschaubares Risiko darstellt. Außerdem ist sie erweiterbar.
Maßnahmen bis 2005:
- 2003 Bau eines Wartestalles für 550 Sauen (Laufstall mit Abruffütterung).
- Januar 2004: Einstellung eines weiteren Mitarbeiters.
- ab Januar 2004: Vollfusion der Betriebe.
- 2004: Umbau der vorhandenen Ställe in Abferkelplätze.
- Ende 2004 bis Anfang 2005: Erweiterung des Aufzuchtstalles auf ca. 3500 Plätze.
Beratung, Know-how:
Aus unserer Sicht muss ein Betriebsleiter nicht über alles Bescheid wissen, viel besser ist es, sich Wissen verfügbar zu machen und umzusetzen. Hier spielt die Beratung eine zunehmende Rolle. Folgende Beratung nahmen und nehmen wir in Anspruch:
- Prozessberatung durch Coach während der Umstrukturierungsphase.
- Beratung zu Gesellschaftsfragen bei Herrn Spandau in Münster.
- Steuerliche Beratung durch zwei unabhängige Steuerberater vor Ort, die mit Kooperationen vertraut sind (einer aus der Landwirtschaft, einer aus dem Gewerbe).
- Produktionsberatung durch LKV Bayern, PIC (Vertragspartner), Tierarzt, Arbeitskreis, sowie nach Bedarf durch externe Berater.
- Regelmäßige Schulung der Mitarbeiter.
Notfallplan:
- Einführung eines Controlling-Systems mit monatlichen Auswertungen und Soll-Ist-Vergleichen.
- Erstellen eines Maßnahmenplanes für den "worst case" (Preiseinbrüche, Leistungsdepressionen, Seuchen, Skandale,...)
- Gespräch mit Banken über mögliche Folgen.
Auswirkung auf andere Bereiche:
Hier ist es ratsam, seine Familie oder alle anderen Betroffenen über die Maßnahmen rechtzeitig zu informieren und sich "grünes Licht" abzuholen. Schließlich gibt es nicht wenig erfolgreiche Unternehmer mit familiären Problemen. Aber solche Veränderungsprozesse sind ja nicht nur von Nachteil für alle Beteiligten. So erwarten wir uns in der Zukunft ein verbessertes Einkommen, eine Grundlage für die nächste Generation sowie vor allem mehr Freizeit und eine verbesserte Lebensqualität. Das ist uns das erhöhte Risiko wert.
Entscheidung für die Kooperation
Grundsätzlich bin ich der Auffassung, dass es viele Wege zur Zukunftsbewältigung gibt. Die Kooperation ist eine davon. Zunächst sollte sich der einzelne die Frage stellen, ob er das überhaupt will. Denn es hat auch seine Folgen, man ist nicht mehr "Alleinherrscher" im Unternehmen. Doch so ganz allein auf weiter Flur ist sowieso keiner, wir alle kooperieren ständig, sei es horizontal (Erzeugerzusammenschlüsse, Gemeinschaftsinvestitionen, arbeitsteilige Verfahren) oder vertikal (Abnahmeverträge, Kontrakte usw.). Ich war schon immer von der Idee der Zusammenarbeit beseelt, habe die unterschiedlichsten Erfahrungen gemacht und nehme diese jetzt als Grundlage für die Zukunft.
Aus meiner Erfahrung wird es gerade dann besonders interessant, wenn Partner sich gut ergänzen, also unterschiedliche Stärken und Schwächen haben. Darauf kann man sehr gut die Aufgabenverteilung aufbauen, und es bleiben am Schluss weniger "Graubereiche" übrig, an die keiner ran will. Doch ob man gut zusammen kann, hängt eher von persönlichen Faktoren ab denn von fachlichen. Ob Partner zusammenpassen - und da ist es genauso wie im zwischenmenschlichen Bereich - erfahren sie nur dadurch, dass sie es probieren. Wie jedes Arbeitsverhältnis sollte auch eine Kooperation "eine Probezeit" haben.
Strategie heißt heute für mich in kurzen Worten: Zufrieden sein mit dem Erreichten und ein zuversichtlicher Blick auf das was kommt.
Zur Person:
Ernst Hetzner, 41 Jahre, verheiratet, 3 Kinder zwischen 4 und 9 Jahren, Landwirt in
Ergersheim-Neuherberg in Mittelfranken (Nordbayern).
Zum Betrieb:
Kooperationsbetrieb mit Gernot Schwarz, 46 Jahre, verheiratet, 3 Kinder, Landwirt in
Ergersheim-Ermetzhofen) mit 700 Muttersauen und 175 ha Ackerfläche.
[Präsentation  ]
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