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25. Nov 2008, Waidhofen/Ybbs, A

Strategische Unternehmensberatung - Wie muss sich die Beratung entwickeln?

Dr. Martin Berges, Landwirtschaftskammer Westfalen-Lippe, Münster

"Unternehmer tragen mehr Risiken und müssen heute wesentlich mehr Faktoren bei ihren Entscheidungen berücksichtigen! Damit wird auch die Beratung immer wichtiger. Entscheidungen spielen für das Unternehmen eine besondere Rolle. Sie sind Bestandteil einer zielorientierten Unternehmensführung. Aufgrund ihrer Zukunftsorientierung bergen sie in der Regel ein erhebliches Maß an Unsicherheit und Risiko, insbesondere wenn es sich um kapitalintensive Investitionsentscheidungen handelt." Dies erklärte Dr. Martin Berges von der Landwirtschaftskammer Westfalen-Lippe (Münster) anlässlich der DLG-Unternehmertage am 2. September 2003 in Kassel. "Unternehmensentscheidungen sind immer Entscheidungen unter Unsicherheit über die künftige Entwicklung. Wären alle Plan- und Verhaltensgrößen vorhersehbar, gäbe es kein Risiko." Das Wissen um die unternehmensrelevanten Risiken sei ein wesentlicher Bestandteil eines effizienten Risikomanagements. Für Dr. Berges sind die Beschaffung von Informationen, die Kalkulationen von Planabweichungen und das bewusste Eingehen von Risiken die Basis für eine gute Unternehmensentscheidung. Dabei hätten sich die Anzahl und der Einfluss möglicher entscheidungsbeeinflussender Risiken in den vergangenen Jahren deutlich verändert und erhöht.

Im Vergleich zu früheren Unternehmensentscheidungen seien zum Beispiel die Entscheidungsprozesse heute beim Neubau eines Stalles wesentlich komplexer geworden. "Während früher überwiegend die Produktionstechnik, die Finanzierung und die Arbeitsbelastung berücksichtigt werden mussten, spielen heute die verfügbare Fläche, der Standort, das Controlling, die Dokumentation und die Risikoabsicherung eine bedeutende Rolle," so Dr. Berges. Hinzu würden die gestiegenen Anforderungen an die Unternehmerkompetenzen, wie zum Beispiel Kommunikations- und Verhandlungsgeschick bei Finanzierungsgesprächen, bei Screening und Scooping-Terminen u.s.w. kommen. So gebe es beispielsweise stark divergierende Interessen zwischen den Nutzungsansprüchen einer unternehmerisch ausgeprägten Landwirtschaft und den Freizeitansprüchen der Bevölkerung an den ländlichen Raum.

Neben der Komplexität sei die Veränderung allgegenwärtig. Die letzten stabilen Systeme, wie zum Beispiel das alte Dampfschiff "EU-Agrarpolitik", verändern nach Auffassung von Dr. Berges ständig ihren Kurs, die letzten Ruhezonen verschwinden in der GAP-Reform und der WTO. Damit wachse aber auch die Dynamik der Veränderung. Der Wettbewerbsdruck für Unternehmen wachse spürbar. "Nichts ist beständiger als der Wandel!" Und wenn man sich heute die baurechtlichen Anforderungen bei einem Stallbau anschaut, heißt es nicht mehr: "Die Großen werden die Kleinen fressen", sondern: "Die Schnellen werden die Langsamen fressen!".

Dr. Berges führte weiterhin unter anderem Folgendes aus:

Beratung soll Problemlösungshilfen für die Betroffenen leisten

Beratung darf dem Klienten keine Entscheidungen abnehmen, sondern soll ihn zum selbständigen problemlösenden Handeln anregen. Es muss deutlich werden, dass die Freiheit und Verantwortung der Entscheidung ausschließlich beim Klienten liegt. Der Berater muss sich positionieren können: "Unter diesen Bedingungen würde ich Folgendes tun...., weil....!". Deshalb habe der Berater tatsächlich eine doppelpolige Aufgabe zu lösen. Einerseits muss er die sachbezogene Problematik analysieren können und realistische Lösungen entwickeln. Andererseits muss er die personenbezogene Problematik lösen, das heißt den Beratungspartner zu selbstständigem, problemlösenden Handeln bringen. Diese Doppelanforderung an Berater macht grundsätzlich das Wesen der Beratung aus bzw. ist seine große Herausforderung.

Von dem Berater werden neben der fachlichen Qualifikation große methodische Fähigkeiten gefordert, aufgrund der engen Verknüpfung von betrieblichen, familiären und persönlichen Problemen, die alle im Beratungsvorgang berücksichtigt werden müssen. Jeder Berater kennt die großen wirtschaftlichen Unterschiede zwischen ähnlich gelagerten Betrieben. Während der Unternehmer A mit besseren unternehmerischen Fähigkeiten und mehr sozialer Kompetenz beharrlich und zielgerichtet sein Unternehmen entwickelt, reagiert der Unternehmer B wie ein Dinosaurier entweder gar nicht oder ständig zu spät. Ein fachlich hoch qualifizierter Berater wird hier verzweifeln und sagen:" Ich kann machen was ich will, er ändert nichts. Der Landwirt ist beratungsresistent." In diesem Fall ist zunächst weniger die fachliche als die kommunikative Kompetenz des Beraters gefordert. Erst wenn die eine Verhaltensänderung hemmenden Faktoren erkannt und angesprochen worden sind, kann die Fachberatung zum Erfolg geführt werden.

Was muss Beratung personell und inhaltlich leisten?

Vor dem Hintergrund, dass Unternehmer mehr Risiken tragen und heute wesentlich mehr Faktoren bei ihren Entscheidungen berücksichtigen müssen, zeugt der Gang zum Berater nicht von mangelnder eigener Kompetenz, sondern ist ein Zeichen für Verantwortungsbewusstsein und Unternehmenskultur bzw. dafür, dass die Komplexität und Dynamik ernst genommen wird. Unternehmensberater sind wichtige Partner für den Aufbau, den Erhalt und die Steigerung der Leistung und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Mit dem Einsatz externer, unabhängiger Unternehmensberater "kauft" sich der Unternehmer Fach- und Methodenkompetenz, Erfahrung und auch Zeit ein.

Die Beratung muss sich darauf einstellen, dass die landwirtschaftlichen Unternehmer in Zukunft Folgendes erwarten:

• Spezialisten zur Problemerkennung und schnellen Lösung, auch der von den Unternehmern bereits selbst erkannten Probleme,
• Unternehmensberater, die individuelle Unternehmensentwicklungspläne und -strategien für den Betrieb erarbeiten,
• Produktionstechnische Berater, die durch kontinuierliche produktionsbegleitende Beratung Fehler in der Produktionstechnik ausmerzen und Produktivitätsfortschritte erzielen,
• Berater mit hoher kommunikativer Kompetenz,
• Berater, die durch gezielte Gesprächsführung in Arbeitskreisen einen intensiven fachlichen Austausch zwischen hoch qualifizierten Unternehmern produzieren können.

Allerdings sollte man sich darüber im Klaren sein, dass der Erfolg einer Beratung im starken Maße vom Engagement und dem Realisierungsbewusstsein des Unternehmers abhängig ist. Es darf nicht übersehen werden, dass der Berater nur Analysen und Fakten liefert, Vorschläge und Konzeptionen erarbeitet, und diese dienen dann als begründete Orientierungshilfe für zielorientiertes Handeln des Unternehmers.

Die Vielfalt der Beratung

Die  Nachfrage an Beratung nimmt aufgrund der Umfeldkomplexität und der Umfelddynamik zu. Die hohen Ansprüche an die Unternehmen, die teilweise zu einer Überforderung führen, erfordern eine Rückführung der Komplexität bzw. Besinnung auf die Kernkompetenzen des Unternehmers. Aus diesem Grund kommt es zu einer differenzierten Nachfrage nach Beratung:

• Unternehmensberatung,
• Juristische Beratung,
• Bauberatung,
• Lebens- und Familienberatung,
• Steuerberatung,
• Kooperationsberatung,
• produktionstechnische Beratung.

Hinzu kommt die völlig unterschiedliche Entwicklung der landwirtschaftlichen Betriebe:

• Leistungsstarke weltmarktorientierte Produktionsbetriebe.
• Betriebe mit Spezialprodukten für besondere Märkte (Öko, Sonderkulturen).
• Betriebe mit Erwerbsalternativen (Freizeit und Erholung, regenerative Energien,...).
• Betriebe im Nebenerwerb.
• Ausstiegsbetriebe.

Damit wird deutlich, dass nicht jeder Berater, insbesondere nicht der Einzelberater, als Alleinkämpfer in der Lage sein kann, den oft komplexen Anforderungen zu genügen. Die teilweise vernetzten Aufgabenbereiche des Unternehmens müssen schwerpunktmäßig von kompetenten Spezialisten betreut werden. Das hierfür notwendige große Fachwissen kann nur im Team ange-boten werden. Nur im Team mit Aufgabenteilung, Spezialisierung und gegenseitiger Ergänzung in Spezialfragen ist die Beratung stark.

Fazit: Spezialisierung der Beratung, das heißt mehrere Berater für einen Betrieb!

Was ist strategische Beratung?

Die strategische Unternehmensberatung hat zum Ziel, aus den Ideen des Unternehmers und gemeinsam mit ihm Strategien zu entwickeln und diese in realistische Pläne umzusetzen. Temporär eingesetzt ist es eine Projektberatung. Sie kann sich aber zu einer kontinuierlichen Beratung entwickeln, wenn sie jährlich bei der Analyse der Betriebsergebnisse und Absprache der künftigen Strategien ansetzt.

Beispiel Schweinestallbau: Klassische Situation: Nach Fertigstellung und Verkauf der ersten Mastschweine stellt der Landwirt fest, dass er um 100 Plätze die VE-Grenze der Gewerblichkeit überschreitet. Bei einem Gewinn von 10 €/Platz und 2,5 Durchgängen macht dies 2.500 € Gewinn p.a. Die notwendige Betriebsteilung kostet 3.000 €. Im Nachhinein hätte er mehr Geld verdient, wenn er die letzten 100 Plätze nicht gebaut hätte. Dieses Beispiel macht deutlich, was strategische Beratung leisten muss. Jeder Berater für sich hat vermutlich keinen Fehler gemacht. Es fehlt aber der schlüssige Ablaufplan und der koordinierende, zusammenführende Stratege, der vernetzt denken kann und den gesamten Betrieb kennt. Die strategische Beratung hat zum Ziel, genau dies zu vermeiden und einen folgerichtigen Ablauf von Handlungsschritten für die Umsetzung von Unternehmenszielen zu entwickeln und auf ihre Umsetzbarkeit zu prüfen. Die abschließende Evaluation ist notwendig zur Anpassung der Strategie bzw. Entwicklung neuer Ideen.

Die Entscheidung, einen Unternehmensberater heranzuziehen, fällt heutzutage erheblich leichter. Das Statement "Wer sich beraten lässt, wird es nötig haben..." ist längst überholt. Mittlerweile ist man sich über den Nachholbedarf im Klaren. Das Problem besteht eher darin, den passenden Fachmann zu finden, denn der richtige Betriebsberater ist ähnlich wie der leibliche Arzt, eine Vertrauensperson. Unternehmensberatung ist Vertrauenssache und wird mehr und mehr zu einer Unternehmensbetreuung. Deshalb kann nur der Berater der Richtige sein, der die ineinander greifenden Sachbereiche des Unternehmens versteht.

Konsequenzen für die Beratungsträger

- Kosten-Nutzenanalyse
Die betrieblichen Entwicklungsschritte muss die Beratung begleiten und unterstützen, dabei werden die Beratungsinhalte und ihre Methoden durch die Bedürfnisse der Praxis bestimmt. Allroundwissen mit fehlendem Tiefgang hilft bei der Problembewältigung in diesen Unternehmen nicht weiter, denn Beratung darf nicht zum Selbstzweck werden. Sie wird nur nachgefragt, wenn sie fachlich hochqualifiziert ist, methodisch erfolgreich arbeitet und insbesondere der Nutzen größer ist als die verursachten Kosten. Um dies zu überprüfen, ist eine regelmäßige Evaluation der Beratungsleistung erforderlich! Dies gilt auch, oder in besonderem Maße, für die Offizialberatung, deren staatliche Alimentierung zunehmend zurückgeführt wird und die sich zunehmend kostenorientierter verhalten muss.

- Neutrale Beratung, firmengebundene Beratung, Kernkompetenz
Wie so oft im Leben, gibt es auch hier kein schwarz oder weiß. Die gute firmengebundene produktionstechnische Beratung wird vermutlich an Bedeutung gewinnen. Insbesondere auch deshalb, weil die Außendienstmitarbeiter in der Regel viel häufiger auf den Betrieben sind, als es die Offizialberatung leisten kann. Diese häufig hoch qualifizierte Beratung wird ihre Bedeutung künftig auch deshalb noch weiter ausbauen, da die neutrale Beratung, auch die halbstaatliche bzw. staatliche Beratung, in zunehmendem Maße kostendeckend arbeiten muss, und die Beratung damit gebührenpflichtig ist. Allerdings können diese Berater aufgrund der Bindung an ein Unternehmen keine Neutralität vermitteln. Hier entsteht ein zusätzliches Spannungsfeld. Die neutrale Beratung kostet Geld, die firmengebundene Beratung ist eine zusätzliche Dienstleistung aus dem Produktverkauf. Es bleibt eine spannende Frage, wie viel die neutrale produktionstechnische Beratung den Landwirten dauerhaft wert ist. Zur Zeit wird sie in hohem Maße nachgefragt. Ein sicheres Zeichen dafür, dass neutrale Beratung ein Wettbewerbsfaktor ist.

Trotzdem wird die neutrale Beratung ihren Stellenwert ausbauen. Vermutlich aber weniger stark in der kontinuierlichen Einzelberatung als in einem regelmäßigen Controlling und damit als Korrektiv für die firmengebundene Beratung und in Spezialberatungsfragen. Damit und über die regelmäßige Fortbildung kann die neutrale Beratung als objektive Stelle direkt zur Qualitätssicherung in der Beratung beitragen.

Unternehmensberatung, Steuer-, Rechts- und Familienberatung werden Kernkompetenzen der neutralen Beratung bleiben. Einerseits wird sie nur von ihnen angeboten - Ausnahme: z.B. Abnahmeverträge mit Schlachtunternehmen werden i.d.R. von firmeneigenen Juristen entwickelt. Andererseits wäre es aus Sicht der Unternehmen tödlich, käme es zu einer Vermischung von firmengebundenen Interessen mit der Unternehmensberatung des Landwirtes.

- Mehr Beratungskooperation
Die vielfältigen Unternehmensentwicklungen erfordern ein differenziertes Beratungsangebot. Große Beratungsträger in einer Region - wie die Landwirtschaftskammer - können solche Angebote bündeln. Zersplitterte Beratungsangebote sollten durch eine Kooperation der Beratungsträger untereinander möglichst abgestimmt werden. Einzelkämpfer haben langfristig nur Chancen, wenn es ihnen gelingt, landwirtschaftliche Unternehmen an sich zu binden. Gleichzeitig müssen sie ihr Fachwissen durch engen Kontakt zu größeren Trägern und durch Zugang zu aktuellen Versuchsergebnissen ständig auf dem Laufenden halten.

Aus diesem Grund stärkt es eine landwirtschaftliche Region, wenn die verschiedenen berufsständischen Beratungsorganisationen in einem Gebiet stärker miteinander kooperieren. Hierdurch lässt sich die notwendige Angebotsbreite und -tiefe sicherstellen. Die klare Abgrenzung teilweise zersplitterter Beratungsangebote verhindert Doppelarbeiten und ermöglicht einzelnen Beratungsträgern eine klare Profilbildung, aber auch Ergänzung zur Abrundung des gesamten Angebotes. Denn nicht zuletzt fragt der Betrieb Lösungen nach, die seinen gesamten Produktions- bzw. Geschäftsprozess optimieren. Die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit von Buchstellen, Verbandsgeschäftsstellen, Erzeugerringen und Landwirtschaftskammern ist daher eine hervorragende Basis für die Optimierung von Geschäftsprozessen im einzelnen Unternehmen. So kann beispielsweise die intensive produktionsbegleitende Beratung des Erzeugerringes in Veredelungsbetrieben ergänzt werden durch die betriebswirtschaftliche Analyse der Kammerberatung zur Optimierung des Gesamtbetriebes.

Allerdings bedeutet dies zunächst ein angstfreies Zugehen aufeinander, ohne Bedenken davor etwas zu "verlieren". Denn nicht zuletzt geht es nur darum, den Beratungsklienten bestmöglich zu beraten. Und genau daran wird sich der Erfolg einer Beratungsorganisation messen lassen müssen.

Fazit

• Die Beratungsnachfrage und ihre Vielfalt in den zukünftigen Betrieben wird steigen.
• Die Beratungsangebote müssen sich individuell an den Bedürfnissen der Betriebe orientieren.
• Der Betriebsberater als Vertrauensperson und "Beratungstratege" wird wichtiger
• Beratung - insbesondere die staatliche bzw. halbstaatliche  Beratung - muss sich zunehmend kostenorientierter verhalten.
• Die intensive produktionstechnische Beratung (Leistung, Qualität, Kosten, Umwelt) wird zunehmend wichtiger. Hier spielt die produkt- bzw. firmengebundene Beratung eine wichtige Rolle, sofern sie qualitativ gut ist. Die neutrale Beratung muss durch Spezialberatungsangebote und Controlling zur Qualitätssicherung beitragen.
• Die Betriebswirtschaftliche Beratung (Analyse, Planung, Umsetzung, Kontrolle) - nicht nur in Wachstumsbetrieben - wird zunehmend wichtiger. Hierzu gehören auch Fragen zur Finanzierung, zur Arbeitsorganisation usw.. Da diese Beratung nicht firmengebunden sein darf, muss die neutrale Beratung hier ihre Stärken kommunizieren.
• Von den landwirtschaftlichen Unternehmen wird Kooperationsbereitschaft zur Zukunftssicherung erwartet. Diese Kooperationsbereitschaft gilt auch für den vor- und nachgelagerten Bereich. Hierdurch sollen das Produktangebot abgerundet werden und Transaktionskosten vermieden werden. Der Beratungsbedarf landwirtschaftlicher Unternehmer ist vielfältig wie das Angebot. Nur wenn die verschiedenen Beratungsträger mehr Kooperationsbereitschaft zeigen, wird das vielgestaltige Angebot eine Zukunft haben. Denn nicht zuletzt gilt für die Beratungskräfte genau wie für die landwirtschaftlichen Unternehmen: Wenn sie sich nicht den ändernden Bedürfnissen anpassen, haben sie keine Zukunft. Die Beratung steht dabei sogar etwas stärker unter Druck. Nur wenn sich die Beratungskräfte noch schneller als die landwirtschaftlichen Unternehmer den sich ändernden Bedürfnissen anpassen, werden sie ihren Wert behalten und ihren Beitrag zur Zukunftssicherung der Landwirtschaft leisten können.

[Präsentation ]