Unternehmertag Schweiz
21. Nov 2008, Strickhof, CH

Unternehmertag Österreich
25. Nov 2008, Waidhofen/Ybbs, A

DLG-Unternehmertage 2002:
Neue Konzepte landwirtschaftlicher Betriebsführung

Dieter Künstling, Geschäftsführer IAK Agrar Consulting GmbH, Leipzig

Unternehmer sein heißt, etwas zu unternehmen, und dabei gibt es in der landwirtschaftlichen Produktion noch ausreichend Potenziale. Allerdings bestehen mit Blick auf die Erfordernisse einer ausreichenden Entlohnung für den Unternehmer und auch der Fremdarbeitskräfte in der Landwirtschaft Defizite. Wenn man die Entnahmen und Löhne vergleichbar den juristischen Personen kalkuliert und an die Entlohnung des Faktors Boden denkt, so fallen die Defizite in den kleineren Haupterwerbs- und GbR-Betrieben sofort auf (Folien 1 + 2). Ich möchte damit keine Bresche für die juristischen Personen schlagen, da ich die nunmehr sichtbaren Unterschiede vielmehr auf die Strukturprobleme der Betriebe zurückführe und andererseits weiß, dass auch Haupterwerbs-Betriebe und GbR's mit entsprechenden Strukturen sehr erfolgreich wirtschaften. Gerade im internationalen Vergleich besteht jedoch kein Grund für eine Selbstzufriedenheit in Bezug auf die wirtschaftliche Situation der Betriebe in Deutschland. Länder wie Dänemark, die Niederlande, Großbritannien und Frankreich erreichen eine deutlich höhere Nettowertschöpfung je AK (Folie 3).

Was sind die Kriterien für eine nachhaltige Betriebsführung von morgen?

Auf diese schwierige Frage gibt es aus meiner Sicht eine klare einfache Antwort: Ziel muss es sein, eine nachhaltige Eigenkapitalbildung bei ausreichener Entlohnung der Faktoren Kapital, Boden und Arbeit zu erreichen. Entlohnung beispielsweise des Faktors Arbeit heißt:

• Angemessene Betriebsleiterentlohnung (Jahreseinkommen > 50.000 EUR) mit ausreichenden Möglichkeiten für die eigene Altersversorgung.
• Heranführung der landwirtschaftlichen Fremdarbeiterlöhne an die gewerblichen Vergleichslöhne.
• Beteiligung des Managementpersonals und der Fremdarbeitskräfte am wirtschaftlichen Erfolg.

Wo sind die Potenziale?

Der Markt bietet hinsichtlich Produktionstechnik und Zuchtfortschritt sowie für das, was für die Produktion benötigt wird, alles, um erfolgreich zu wirtschaften. Diese Potenziale muss der Mensch erschließen. Jedoch müssen die landwirtschaftlichen Unternehmen effizient organisiert, kontrolliert und geplant werden. Hierzu möchte ich einige Ergebnisse aus landwirtschaftlichen Unternehmen, die wir selbst betreuen, präsentieren und anhand ausgewählter Ergebnisse von Praxisbetrieben im Bereich Milchproduktion auf die Potenziale, die die Unternehmer selbst in der Hand haben, aufmerksam machen (Folie 6). Ähnliche Ergebnisse lassen sich aus den von uns betreuten Betrieben im Ackerbau präsentieren. Am gleichen Standort mit ca. 80 Bodenpunkten im Regenschatten des Harzes variieren die Ergebnisse zwischen 50 EUR Gewinn je ha und 250 EUR Gewinn je ha. 200 EUR/ha mehr Gewinn bedeuten für die Struktur eines konkreten Beispiels-Betriebes mit 1.258 ha Acker ein Potenzial von 251.600 EUR bisher verschenkter Gewinn. Neben dem Faktor Arbeit erscheinen im Ackerbau insbesondere die unterschiedlichen Aufwendungen für Maschinen ein erhebliches Potential zu sein.

Landwirtschaftliche Unternehmer und Unternehmen sind seriöse Steuerzahler

Obwohl ich gerade unter dem Dach der DLG immer ein sehr lebendiges und von Landwirten in West und Ost kooperatives Gestalten und Erleben des Prozesses Deutsche Einheit fühlen konnte, ist dennoch ein kleiner Seitenhieb an die Betriebsleiter im Osten gestattet: Unternehmer sein heißt, Betriebe von morgen führen, heißt alle sozial verständlichen, aber wirtschaftlich nicht tragbaren Konzepte für den sozialen Frieden im Dorf, in der Genossenschaft und anderen Betriebsformen zu beenden. Landwirtschaftliche Unternehmer und Unternehmen sind seriöse Steuerzahler. Deshalb müssen ABM-Maßnahmen dorthin, wo sie hingehören; sie sind nicht Gegenstand landwirtschaftlicher Unternehmen.

Aufgaben des landwirtschaftlichen Personalmanagements

Die Kosten eines Arbeitsplatzes in der Landwirtschaft betragen 251.000 EUR. Im Vergleich sehen die Kosten eines Arbeitsplatzes im produzierenden Gewerbe mit 123.700 EUR eher bescheiden aus. Hauptaufgaben des landwirtschaftlichen Personalmanagements sind:

• Zuordnung, Abgrenzung, Kontrolle von Tätigkeiten
• Leistungsabhängige Motivationssysteme schaffen
• Qualifizierungen planen und durchführen
• Generationswechsel bewältigen

Hauptaufgabe der Betriebsleitung wird es sein, das vorhandene Personal und zukünftiges Personal zur Bewältigung des Generationswechsels ausreichend zu qualifizieren. Ich möchte hier sehr kritisch auch auf die Betriebe der Neuen Bundesländer blicken. Man muss feststellen, dass in den letzten zehn Jahren in die Qualifikation des Personals so gut wie nichts investiert wurde. Und ich spreche hier von der Bürokauffrau, vom Prokuristen oder der Prokuristin, ich spreche hier ebenso vom Topmanagement wie auch vom Melker und Traktoristen. Wenn wir uns die Industrie anschauen, so kann man feststellen, dass erfolgreiche Industrieunternehmen feste Zeiten planen und über feste Rhythmen der Qualifikation verfügen. Ein derartiges Erfordernis ergibt sich auch für uns bei dem Grad der Neuerung, dem Grad der Innovation und dem hohen Anspruch, der uns von außen auch auferlegt wird, nämlich Qualität transparent zu produzieren. Diese Erwartungen und Anforderungen sowie das Ziel, das vorhandene technische, genetische, technologische Potenzial in der Landwirtschaft zu erschließen, erreichen wir meines Erachtens nur durch Qualifikation und Motivation.

Ein Problem für Ost und West gleichermaßen stellt die Frage des Generationswechsels dar. Die Problematik ist im Osten Deutschlands etwas anders gelagert, da wir hier tatsächlich einen altersbedingten Generationswechsel haben, den wir leisten müssen. Im Westen sind Hofnachfolgen davon gekennzeichnet, dass sie einhergehen mit der Umstrukturierung hinsichtlich Betriebsübernahmen und Betriebsvergrößerungen. Dies führt unter anderem dazu, dass selbst junge Leute aufeinander zugehen und bereit sind, GbR's nach dem Prinzip der "LPG Typ 1" zu bilden. Hier stellt sich dann aber die Frage, wie mit zwei, drei oder vier Betriebsleitern, die alle entlohnt werden wollen, weitergearbeitet werden kann. Dies bedeutet, dass wir für diese Betriebsleiter, die den Weg der Kooperation und des Zusammenschlusses gehen, Einkommens- und Tätigkeits-Alternativen benötigen.

Unsere Erfahrung aus der Beratung ist, dass insbesondere in den modernen großen Agrarunternehmen, in denen wir darauf setzen, dass eigenständige Profitcenter existieren, die Etablierung eines leistungsabhängigen Motivationssystems, ein wesentliches Kernproblem der Betriebsführung von morgen ist. Dabei unterstellen wir, dass im Topmanagement Festbeträge von 30.000 bis 50.000 EUR im Jahr verdient werden und dass leistungsabhängige Tantiemen von 10.000 bis 25.000 EUR erzielt werden können.

Managementinformationssysteme

Ein weiterer wichtiger Aspekt in den Agrarunternehmen mit dem Strukturverhältnis Nord- und Ostdeutschlands stellt ein funktionierendes Informations-, Management- und Controllingsystem dar. Wir müssen den alten Zopf, der sowohl bei den Landwirten in den Altbundesländern, aber auch in den Neuen Bundesländern existiert, abschneiden und nicht rückwirkend auf Bilanzen und Gewinn-Verlust-Rechnungen schauen. Wir benötigen betriebliche Buchführungssysteme, Kostenstellenrechnungen, Liquiditätspläne als tägliche Arbeitsinstrumente.

Ich mache auch keinen Hehl daraus, dass viele Landwirte unzufrieden sind mit dem, was gegenwärtig am Markt angeboten wird. Es existiert für einzelne Segmente, wie zum Beispiel das Hit-System, das Herdenmanagement oder die Kostenstellenrechnung, recht gut funktionierende Agrar-Software: Aber es fehlen Lösungen, die durchgehend betriebswirtschaftliche und produktionstechnische Kennziffern erfassen. Denn es nützt außerordentlich wenig, wenn der Betriebsleiter über einen Verlust in der Milchproduktion weiß, er  aber anhand des produktionstechnischen Controllingsystems nicht nachvollziehen kann, was die Ursachen für die Tierverluste waren, in welchem Zeitraum sie angefallen sind und in welchem Zeitraum Leistungsschwankungen aufgetreten sind. Hier braucht die Praxis verbesserte Angebote, damit wir diese Aufgabe mit dem geringen Personalbesatz, den wir anstreben, auch realisieren können.

Zielgerichtete Zusammenarbeit mit der Wissenschaft notwendig

Ein weiterer Aspekt ist, dass wir verstärkte Aufmerksamkeit benötigen, innovative Technologien, die potenziell vorhanden sind, auch so effektiv wie möglich im landwirtschaftlichen Großbetrieb einzusetzen. Es kann uns nicht befriedigen, wenn ich beispielsweise an das Segment Melkprozess denke, dass es zwar viele Anbieter gibt, die diesen und jenen Durchsatz in Demonstrationsanlagen, in Betriebsvorführungen und bunten Prospekten avisieren, aber es in der Praxis doch ganz anders aussieht. Selbst gut qualifizierte Betriebsleiter mit modern eingerichteten Betrieben erreichen diese Leistungen nur bedingt. Ein ähnliches Beispiel wäre zu nennen von den avisierten Mähdrescherleistungen in der Praxis, wobei man natürlich auch feststellen muss, dass hier die gesamte technologische Kette vom Leistungspotenzial des Mähdreschers bis hin zur Bewältigung der damit verbundenen Transportanforderungen stimmen muss, aber oft nicht stimmt. Aus meiner Sicht gibt es hier nur eine Lösung: Wir benötigen ein Programm zur Innovationsförderung, zur Innovationseinführung in die Praxis der Betriebe. Wir benötigen aber auch ein verstärktes Engagement der Wissenschaft für den landwirtschaftlichen Großbetrieb. Ob das landwirtschaftliche Produktionstechniken sind oder Betriebs- und Arbeitsorganisationen im Großbetrieb, wir als Praktiker und Berater sollten auf die Wissenschaft zugehen. Wir erwarten von wissenschaftlichen Einrichtungen Interesse und Flexibilität, damit das landwirtschaftliche Unternehmen von morgen für die Aufgaben von übermorgen gemeinsam fit gemacht wird. Somit bleibt für die Betriebsführung von morgen die Schlussfolgerung: Wir benötigen eine zielgerichtete Zusammenarbeit mit der Wissenschaft.

Wertschöpfungsketten verbessern

Eine repräsentative Untersuchung des Genossenschaftsinstitutes an der Universität in Halle zeigt, dass in Bezug auf Kooperationen erhebliche Potenziale vorhanden sind. Völlig unzureichend ist die Kooperation bei der gemeinsamen Vermarktung. Die Verbesserung der Wertschöpfungsketten wird zur langfristigen Überlebensstrategie. Dabei ist folgendes zu beachten:

• Akzeptanz schaffen
• Qualitätskontrollsystem etablieren
• Produktionstechnologie transparent machen und ggf. modifizieren
• Am Markt agieren

Ein weiteres Augenmerk für die Betriebsführung von morgen gilt dem "Gesellschaftermanagement". Dabei denke ich an strukturelle Veränderungen in zweierlei Aspekten: Betriebswachstum im Westen und Gesellschaftermanagement im Osten.

Die Situation im Westen

Wir benötigen eine Verbesserung der Faktorausstattung der Betriebe mit Boden und Milchlieferrechten. Man ist auf diesem Weg ein gutes Stück vorangekommen. Nicht alle Rahmenbedingungen dafür sind optimal. Ich möchte aus der Erfahrung mit Landwirten im Münsterland, in Bayern, in Hessen und in Holland sagen, dass dieser Prozess des Betriebswachstums, nämlich die Verbesserung der Faktorausstattung der Betriebe, nicht behindert sondern eher gefördert werden sollte. Dazu gehören meines Erachtens eine investive Förderung sowie Ausbildungs-, Weiterbildungs- und Beratungsangebote für die Landwirte in Bezug auf die moderne Betriebsführung. Denn moderne Betriebsführung heißt, Personalmanagement, Qualitätsmanagement, Kostenmanagement, moderne Arbeitsorganisation und Controlling. Hier gibt es noch zu viele Defizite in der Praxis und Ausbildung. Betriebswachstum allein reicht nicht für die Etablierung eines erfolgreichen Betriebes.

Die Situation im Osten

Ich stehe dazu, dass neben den erfolgreichen Haupterwerbsbetrieben gerade die Agrargenossenschaften sowie die GmbH's und weitere Formen, die das deutsche Gesellschaftsrecht hergibt, den entscheidenden Beitrag zur Umstrukturierung der ostdeutschen Landwirtschaft geleistet haben. Ich meine aber, nach 12 Jahren müssen wir uns kritisch fragen, ob insbesondere die bestehenden Gesellschafterstrukturen heute noch den Anforderungen genügen, die der Landwirt, der Unternehmer und Betriebsleiter von morgen für den Betrieb von übermorgen erfüllen muss. Ich sage das hier heute einfach nur anhand der praktischen Erfahrungen und der Problemlage, die wir in den Betrieben erkennen. Die Erfahrung zeigt, dass aus einer ehemaligen sozialistischen LPG, die jedoch mehr oder weniger vollkommen von Staat und Partei gesteuert wurde, teilweise Kapitalgesellschaften entstanden sind, die in ihrer Betriebsführung und bei innergesellschaftlichen demokratischen Entscheidungsfindungen mehr an sozialistische Betriebe erinnern. Deshalb sage ich, dass wir zur Bewältigung der neuen Aufgaben erhöhtes, verbessertes, kompetentes unternehmerisches Risiko benötigen. Dieses unternehmerische Risiko muss begleitet werden mit persönlichen Entscheidungen gegenüber Dritten (insbesondere gegenüber den Banken), und ich denke insbesondere daran, dass wir ganz andere Motivationsschübe bekommen, wenn diese Gesellschaften in ihrer Gesellschafterstruktur verkleinert werden.

Dies heißt in der Praxis: Vorbereitung und Durchführung eines Management buy out oder Verkauf der Geschäftsanteile an die Unternehmer von morgen sowie Überleitung der Unternehmen an Gesellschafter mit entsprechender Qualifikation und Bereitschaft zum unternehmerischen Risiko. Ich will hiermit nicht wiederum Wasser auf die Mühlen gießen, im Sinne von: "Das Ex-LPG-Management hat sich erst die LPG unter den Nagel gerissen und nun die Agrar GmbH oder Aktiengesellschaft". Wir müssen uns aber der Aufgabe stellen und für den Teil dieser Betriebe, wo das zum Problem wird, Lösungen erarbeiten und die Gesellschaften gestalten, so klug wie man das im Rahmen der Umwandlung der LPG'n gemacht hat, nach dem Prinzip leben und leben lassen. Dies heißt, zu definieren: Wie hoch ist die Kapitalbelastbarkeit der zukünftigen Unternehmer, und wie kann man den Gesellschaftern ein seriöses Angebot machen, um anschließend noch aufrecht durchs Dorf gehen zu können, weil man seinem Nachbarn, seinem ehemaligen Arbeitskollegen die Geschäftsanteile abgekauft hat und Unternehmer geworden ist.

Forderungen an die Politik

Wenn man eine Unterstützung einfordert, wird man immer wieder gefragt und gemahnt: Wer soll das bezahlen und was sollen wir für die Landwirtschaft noch alles tun? Ich denke, man muss gesonderte, tagesprogrammfüllende Workshops veranstalten, um das Bild von den sogenannten Subventionen für die Landwirtschaft zurechtzurücken. Erinnert sei daran, wie das Bild vom Agrarhaushalt der EU aussehen würde, wenn alle anderen Ressorts einen gemeinsamen Etat haben. Nur die Landwirtschaft hat diesen gemeinsamen Etat in Brüssel. Wie sehe die Welt aus, wenn alle nationalen Etats für Verteidigung, Soziales oder Arbeit von Brüssel verwaltet würden. Dennoch gibt es einen nationalen Etat für Landwirtschaft, und auch über diese Mittel lohnt es sich kritisch nachzudenken. Ich denke, der Umstand, dass 70 Prozent der Mittel für landwirtschaftliche Sozialpolitik gebunden sind, benötigt auf einer Tagung der Unternehmer keine weiteren Kommentare. Eine Umwidmung dieser Mittel oder eines Teiles zur Förderung von Innovationen bei gleichzeitiger nachhaltiger Verbesserung der Einkommenssituation kann nachhaltig erfolgreiche landwirtschaftliche Unternehmen fördern.

Die Folien zum Vortrag als PDF zum Download